當今超過半數的公司都聲稱已具備自己的新產品開發(fā)管理流程——一個引導項目從創(chuàng)意到上市全過程的流程。但問題在于流程缺少關鍵成功要素和（或）使用不當。
1、缺少關鍵成功要素：很多公司的新產品流程沒有包括表1列出的所有八個關鍵成功要素。有些公司的管理人員或流程重組團隊甚至都不了解產品創(chuàng)新的成功要素都有哪些。
一家主流美國食品公司的新產品流程揭露了一些重要的疏忽。當被問到對公司新產品開發(fā)的期望時，一些公司部門的領導者用“爆炸性產品...重大突破...差異化...卓越的市場表現(xiàn)和為客戶帶來巨大的經濟價值”這樣的詞語來回答。但當被要求指出在其新產品流程中哪里是“爆炸性產品”關注的焦點,或該流程的哪些環(huán)節(jié)能創(chuàng)造出卓越的產品時,他便啞口無言了。
只有一個新產品流程是遠遠不夠的。新產品開發(fā)成功和失敗的差別取決于流程中是否具有關鍵成功要素。
2、官僚作風嚴重：流程的第二個不足就是太過官僚——流程中有太多毫無價值的多余活動。在糟糕的流程中存在的一些無效活動包括：
⑴ 入口會議的準備過于繁雜： 在一些公司中，當團隊竭盡所能準備門徑會議時，流程本身卻擱置了。正如一個團隊領導者所說：“我們的團隊花在準備門徑會議上的時間比實際花在項目流程上的時間還多”。防止在入口會議上受到質疑是這些過于繁雜的會議準備的主因。
⑵ 太多入口和太多階段： 多不一定就是好。典型高效的新產品流程包括四到五個入口和階段(沒有將構思發(fā)現(xiàn)階段和上市后評估階段計算在內)。然而官僚作風的流程遠遠不只這么多入口和階段。在一家大型包裝消費品企業(yè)里，他們的新產品手冊中包括了七個入口和七個階段，于是改流程很快就被員工譏諷為“通向地獄的七道門”?，F(xiàn)在，該公司的管理人員已經采取措施使流程更簡潔高效。
⑶ 死板： 新產品流程是一個風險管理工具。如果項目風險高的話，那么必須堅決遵循設定的各個步驟。但如果項目風險低的話，加速項目進度就是必然的選擇?？杀氖?，一些公司的新產品流程一成不變。也就是說，管理人員嘗試硬將他們的“大型項目流程”應用到每個項目上去，即便是那些小型和沒有風險的項目。
⑷ 管理控制系統(tǒng)： 最后一個，同樣也是嚴重的流程缺陷就是企業(yè)的新產品開發(fā)流程已經成為一個命令和控制系統(tǒng)，而不是一條通向市場的高速公路。簡而言之，高級管理人員將流程看作是表示他們存在的一種方式——他們要隨時知道項目進展，對項目進度插手過多。對于項目負責人來說，總是有太多的演示、階段報告、匯報和會議。
某個軟件開發(fā)公司，其高級管理人員無法放手讓項目團隊進行管理。除了生/殺決策會議外，高層團隊（包括所有副總們）堅持每月都要檢查所有項目和里程碑事件。在管理人員看來，這是他們統(tǒng)籌管理項目和給項目負責人提供指導的方式。但所有這些檢查報告及其準備，還有管理層的干預，都會使項目負責人分心，同時也會影響項目進度和項目成員的積極性。
這些做法都是錯誤的！新產品流程是一個加快項目進度的系統(tǒng)，而不是一個為高級管理人員服務的控制和信息流程。一個設計優(yōu)良，使用恰當的新產品流程應該是一個由項目負責人和團隊成員參與設計，并為服務于他們的系統(tǒng)，使他們能又快又好地推動新產品進入市場。
解決方法：是時候進行一次檢查了！如果你的新產品流程已經超過兩年了，那它或許需要更新和調整了。對你過去的項目進行一個上市后的審查，找出其成功或失敗的原因。列出所有成功要素。當在檢查你的新產品流程時，有意識地加入這些成功要素，而不要只是例行公事。
接下來，對你的新產品流程進行一個嚴密的檢查。比如，列出上述八個關鍵成功要素，看看你的流程中存在或忽視了哪幾個。如果有些被忽視了，采取強有力的
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