PLM項目執(zhí)行與控制階段-“非知之艱，行之惟艱”
在項目啟動階段，對項目風險進行了識別分析;以此為基礎(chǔ)，項目規(guī)劃階段制訂了項目風險管理計劃，從理論上講，項目在執(zhí)行與控制階段，只要嚴格按照項目風險管理計劃來開展工作就應(yīng)該取得令人滿意的結(jié)果。但在項目實際運作過程中，這恰恰是最容易出問題的階段。究其原因可以總結(jié)如下：
1) 項目執(zhí)行是一個動態(tài)的過程，一些原本存在的風險可能會隨著其存在基礎(chǔ)的消失而湮滅;一些原本低優(yōu)先級別的風險會因其發(fā)生的可能性或帶來影響的變化而變成高優(yōu)先級別的風險;一些原本不存在的風險也會隨之而產(chǎn)生。這無疑加大了風險管理的難度;
2) 項目管理組在項目執(zhí)行過程中通常會陷入到項目日常管理的瑣碎工作中。項目執(zhí)行過程已經(jīng)把項目經(jīng)理折磨得苦不堪言，項目經(jīng)理縱有控制未來風險的強烈愿望，無奈項目執(zhí)行自身的壓力導致其必須先著手眼前的項目布局，至于未來項目中潛在的風險，權(quán)且不聞/不問才好。當然項目經(jīng)理還是會經(jīng)常想想未來潛在的風險的，但應(yīng)對策略是且等風險變成問題找上門再說;
3) 在風險處置過程中，由于原來風險管理計劃中具體風險應(yīng)對策略的欠缺，導致風險處置不力。而此時如果項目組得不到有力的支持與協(xié)助，則給項目管理層帶來風險管理的嚴重挫折感。故此項目管理層難以再投時間和精力在項目風險的管理上。
凡此種種，無不是執(zhí)行層面風險管理“知易行難”的具體體現(xiàn)，其造成的結(jié)果自然是項目管理計劃束之高閣。事前風險管理又變化為事后亡羊補牢式的管理。而這又導致客戶和實施顧問團隊雙方都不得不投入更多的時間、人力、物力和財力去化解危機，最終導致事倍功半的消極結(jié)果。
解決“知易行難”問題的最好辦法其實也是最簡單的辦法，其實就是采用RISK LOG的方式(也叫RISK REGISTER)對所有已確認的風險進行記錄，并定期給出分析從而確定各風險的優(yōu)先級別，然后對每個風險條目給出建議的處置計劃、負責人員、希望解決的完成時間。同時對識別出的新的風險及時記錄在案，而對可以關(guān)閉的風險，則標記其為“已關(guān)閉”、同時給出關(guān)閉的確切時間和風險關(guān)閉的確認人。
需要指出的是：任何項目成員包括項目經(jīng)理，在多項任務(wù)纏身，必須在任務(wù)之間進行取舍時，往往主要精力會關(guān)注已經(jīng)火燒眉毛需要迫切解決的問題，而對于未來才可能發(fā)生的風險，會傾向于采用繞過去走捷徑的做法。而這勢必造成未來有更多緊迫的問題需要解決。
其實這種關(guān)注眼前任務(wù)的做法是人們在壓力面前采取的非常自然的一種應(yīng)對策略。盡管不是項目風險管理中期待看到的做法，但卻是大多數(shù)人的天性。這一天性盡管無可后非，但在項目風險管理過程中，項目管理層應(yīng)該予以充分的認識，并在此基礎(chǔ)上對其進行有效的規(guī)避。為此，從項目組織的角度建立日常規(guī)范的項目風險管理機制(定期會議/溝通/通報等方式)就成了極為重要的工作了。這樣可以通過組織的行為去避免個人行為中的薄弱環(huán)節(jié)，實現(xiàn)組織優(yōu)勢與個人優(yōu)勢的恰當結(jié)合，并以組織行為去督促項目管理層能持續(xù)不斷地對項目各種風險進行有效的管理。
PLM項目結(jié)案-“行百里者半九十”
項目結(jié)案通常會帶來一種錯覺，似乎只要能把結(jié)案會一開，客戶方和項目實施顧問方一切就都萬事大吉了。但真正做過項目的項目經(jīng)理都知道，項目結(jié)案其實是項目最危險的階段：此時所有的系統(tǒng)內(nèi)容都已經(jīng)展示給最終用戶，而此階段產(chǎn)生的問題更需要以盡可能快的速度予以響應(yīng)或解決。但此時無論在時間上還是經(jīng)費上留給項目組的空間已經(jīng)非常有限。
圍繞項目結(jié)案的工作需要考慮結(jié)案前系統(tǒng)上線過程的風險，還需要考慮項目結(jié)案后系統(tǒng)運行維護期間可能遇到的風險。但無論是