絕大多數(shù)中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在問題。根據(jù)漢捷咨詢多年的研究調(diào)查，中國企業(yè)在研發(fā)管理上存在十大方面的典型問題。
1、未形成系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念;
市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶意識(shí)、技術(shù)創(chuàng)新等是中國企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的觀念，但是，整體看來，中國企業(yè)的研發(fā)理念比較零碎模糊，缺乏系統(tǒng)性，而且存在很多不正確的過時(shí)的觀點(diǎn)。比如，很多企業(yè)認(rèn)為，研發(fā)的關(guān)鍵在于技術(shù)和人才，研發(fā)管理只是輔助性的;很多研發(fā)主管和研發(fā)人員覺得"失敗是成功之母"，抱著試一試的心態(tài)去搞產(chǎn)品研發(fā);流程和規(guī)范會(huì)約束創(chuàng)新;產(chǎn)品創(chuàng)新來源于天才和靈感，而不是執(zhí)著，長期有目的的追求，等等。一些企業(yè)甚至寄希望于"四兩撥千斤"，總想通過一些絕招來搞研發(fā)。還有，很多企業(yè)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)，技術(shù)研發(fā)、技術(shù)研究、基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)等基本概念沒有正確的理解。另外，絕大多數(shù)中國企業(yè)還停留在從功能及性能實(shí)現(xiàn)的角度來定義產(chǎn)品研發(fā)，而沒有從客戶的角度，即從呈現(xiàn)給客戶的產(chǎn)品整體(包括功能、性能、體驗(yàn)、包裝、服務(wù)、品牌、資料等)的角度去定義產(chǎn)品研發(fā)。
2、缺乏具有前瞻性的、有效的的產(chǎn)品規(guī)劃
國內(nèi)企業(yè)通常都會(huì)提出一個(gè)遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，但是一般過于籠統(tǒng)，也沒有明確的競(jìng)爭(zhēng)定位;通常也會(huì)制定年度產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃，但是很少在產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。
在我所接觸的中國企業(yè)中，很少有制定了產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略及規(guī)劃的，一些企業(yè)甚至沒有產(chǎn)品平臺(tái)的概念。由于只是關(guān)注一個(gè)個(gè)的產(chǎn)品的立項(xiàng)和研發(fā)，眾多產(chǎn)品相互拼湊，無法平臺(tái)化，系列化地研發(fā)產(chǎn)品，缺乏共享平臺(tái)的支撐，也導(dǎo)致研發(fā)效率受到嚴(yán)重制約。
中國企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和實(shí)際的產(chǎn)品立項(xiàng)，往往是被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，缺乏主動(dòng)的、基于充分市場(chǎng)研究的、前瞻性的產(chǎn)品線規(guī)劃。產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃容易流于形式，產(chǎn)品開發(fā)在失去清晰的路線圖的指引下，主管們和產(chǎn)品開發(fā)人員就會(huì)無章可循，只能臨時(shí)和被動(dòng)地定義和開發(fā)產(chǎn)品。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯(cuò)失良機(jī)，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，不顧有限的資源，攤子鋪得很大，到頭來發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源，結(jié)果是欲速而不達(dá)。
3、在研發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審;
中國企業(yè)普遍缺乏把產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來管理的意識(shí)和活動(dòng)，尤其是產(chǎn)品立項(xiàng)后未進(jìn)行業(yè)務(wù)決策評(píng)審的投資管理活動(dòng)，對(duì)于具有很大業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、難以帶來投資價(jià)值的項(xiàng)目，沒有在過程中發(fā)現(xiàn)并及時(shí)砍掉，導(dǎo)致大量產(chǎn)品上市后失敗，造成研發(fā)資源的巨大浪費(fèi)。這也是企業(yè)普遍感到研發(fā)資源尤其是人力資源緊缺的主要原因之一。
4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作;
產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)需要跨部門協(xié)作的綜合性活動(dòng)，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)來。絕大部分中國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是以部門職能為基礎(chǔ)的，運(yùn)作上職能化特征明顯，部門各自為政，由于"部門墻"的存在帶來了部門之間協(xié)作和協(xié)調(diào)的種種困難。一些企業(yè)采用了矩陣結(jié)構(gòu)，然而部門壁壘依然存在，跨部門協(xié)作困難的問題并沒有得到多少緩解。
首先，各部門對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識(shí)。比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入生產(chǎn)就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場(chǎng)部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時(shí)上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。
其次，在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)采用項(xiàng)目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，但項(xiàng)目經(jīng)理往往有責(zé)無權(quán)或有責(zé)少權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個(gè)行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。項(xiàng)目組也并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁