摘 要：成本管理歷來是大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)項目的一個重頭戲，地產(chǎn)開發(fā)的根本目的就是成本最小化、利益最大化、開發(fā)所面臨的風險最小化。地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理都伴隨著每一個開發(fā)商、每一個開發(fā)項目、項目開發(fā)的每一個階段。為此，本文在分析我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理上存在的問題的基礎(chǔ)上，提出了房地產(chǎn)現(xiàn)代成本管理策略。
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè) 項目 問題策略
0 引言
近年來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間的競爭已經(jīng)進入白熱化階段，開發(fā)利潤空間日漸縮小，而宏觀市場環(huán)境和政策的變化，又使國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的生存氛圍發(fā)生了很大變化。因此，建立面向市場的房地產(chǎn)開發(fā)成本管理體系，是企業(yè)立于不敗之地的必然選擇。
1 目前房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理存在的若干問題
1.1 開發(fā)成本管理的思維滯后性 長期以來，計劃經(jīng)濟下重規(guī)模、輕效益、重數(shù)量、輕質(zhì)量、重過程，輕決策的觀念和做法，使不少國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在經(jīng)營中比較重視開發(fā)規(guī)模的大小，以規(guī)模作為衡量一個開發(fā)企業(yè)實力和企業(yè)領(lǐng)導者政績的主要指標，卻忽視其中能產(chǎn)生效益的規(guī)模。還有不少企業(yè)土地是通過劃撥或其他非市場途徑取得的，干不干、怎樣干更多是由上級主管部門來決定，成本僅僅是滿足會計報表需要的數(shù)字游戲。
1.2 成本管理的過程缺乏科學性 不少國有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本往往缺乏經(jīng)營管理的內(nèi)涵，忽視了為管理決策的目的。一般開發(fā)項目的成本核算只有在項目結(jié)利時才進行，這樣做在財務(wù)上具有一定的合理性，但對于動態(tài)的開發(fā)過程而言，則掩蓋了企業(yè)經(jīng)營管理中的問題。特別是對于長期大規(guī)模滾動開發(fā)的企業(yè)，難以反映出開發(fā)項目的真實成本，一個項目完成后，常常沒有人能夠全面的說清楚該項目是賠是賺，賠了多少，賺了多少。
1.3 成本管理體系缺乏全面性 不少開發(fā)企業(yè)雖然已經(jīng)意識到了成本管理的重要性，但是仍然把開發(fā)項目的成本管理僅當成是單項成本的控制工作，如建安成本、土地成本、規(guī)劃設(shè)計費、配套設(shè)施費等的控制，在管理上通常的作法是每審核撥付一筆款項時簡單地砍上一刀。這樣做的結(jié)果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，項目在選址、規(guī)劃、設(shè)計、定位包裝過程當中已經(jīng)存在的問題，卻在施工和銷售過程中不斷地暴露出來，開發(fā)成本變成了開口成本，成本管理變成了單純的成本控制，企業(yè)被迫不斷地去堵塞成本漏洞，而沒有設(shè)法去防止漏洞的產(chǎn)生。
1.4 成本管理制度缺乏嚴肅性 成本管理制度是企業(yè)能否完成全過程成本管理的保障。如何在管理的微觀層次上設(shè)計出操作性極強的制度、程序和方法，依然是企業(yè)的軟肋所在。不少企業(yè)現(xiàn)行成本管理制度的突出問題是：嚴肅性和激勵性不足。房地產(chǎn)開發(fā)由于周期較長，涉及成本范圍廣，在成本管理制度執(zhí)行過程中，各方討價還價、黑箱操縱的余地較大，使成本管理制度變成了一紙空文。而房地產(chǎn)開發(fā)往往以銷售為龍頭，銷售人員或與之有關(guān)的人員其收入經(jīng)常能夠方便地與銷售收入掛鉤，但其它參與成本管理活動人員的業(yè)績卻很難與之掛鉤，在一定程度上影響了他們盡職盡責地實施成本控制的積極性。
2 現(xiàn)代成本管理策略分析
成本管理策略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心支柱，它貫穿于經(jīng)營策略的全過程，凡經(jīng)營策略中應(yīng)當考慮的問題在成本管理策略中都應(yīng)當加以考慮。
2.1 立足于用戶滿意 使用戶滿意不單單與銷售部門有關(guān)，它是企業(yè)每一環(huán)節(jié)和部門都需要考慮的問題。隨著現(xiàn)代企業(yè)之間競爭的加劇，滿足用戶不同層次的需求，是一個開發(fā)項目能否取得成功的重要保證。房地產(chǎn)這種商品，其價格具有地域性和差別性，沒有任何兩個項目的價格是完全一致的。成本越低，企業(yè)的