在企業(yè)的管理過程中，很多高層的管理者都希望自己的團(tuán)隊是一個高績效的團(tuán)隊，所以通常都會要求做「績效考核」，但大多數(shù)企業(yè)管理者在日常的管理運作上，更多的關(guān)注在可產(chǎn)生實時成果的項目，例如說：業(yè)績量是否達(dá)成?產(chǎn)量是否達(dá)成?……等等，而忽略的績效管理動作的同步展開，只是到了年末才想到績效考核，急于得到考核結(jié)果;殊不知績效考核的重點在于日常的管理，而不是只要一個結(jié)果。
一個企業(yè)想要有好的績效結(jié)果，必需在平時就要監(jiān)控自己的團(tuán)隊績效，要有一套完善的考核制度，要考慮時間的周期和考核的全面性，如果「考核」只在人力資源單位規(guī)定的時間「打考績」，通常得到的只是一段時間內(nèi)團(tuán)隊努力的結(jié)果，而非整體目標(biāo)達(dá)成過程的評定，即不公正可信，也無法對目標(biāo)達(dá)成狀況給以及時的監(jiān)控和改善，因而無法確保企業(yè)的獲利狀況，績效管理的意義就全喪失了。這是績效考核的第一大迷失點。
績效考核的第二大迷失是對部屬績效表現(xiàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)方面。
一個主管如果不能精準(zhǔn)的給部屬打考績，就無法更好管理部屬。那么部屬考級的好與不好最關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)是其能力還是產(chǎn)出呢?能力高的人就一定有好的考績嗎?產(chǎn)出低的人考績就應(yīng)該不好嗎?企業(yè)的考核制度中，到底在考核員工的那一個部分?考核的重心到底在哪里?是能力?忠誠度?目標(biāo)達(dá)成?道德操守?還是KPI?我想這個課題人力資源的管理者或是參與績效考核的管理者都應(yīng)該好好想想;當(dāng)然想要更好的運作企業(yè)績效，跳出常規(guī)思維，就應(yīng)該把績效管理考核的重點放在「員工對企業(yè)的價值」表現(xiàn)上。因為能力高不代表能推動目標(biāo)達(dá)成!達(dá)成目標(biāo)也未必能幫企業(yè)獲取利潤嗎!高產(chǎn)出并非一定能帶給公司的效益!現(xiàn)在的關(guān)鍵是員工對企業(yè)的價值如何設(shè)計在「績效考核制度」當(dāng)中。
績效考核的另一個迷失就是只重視定量目標(biāo)，而忽略了定性目標(biāo)。就是在將員工對企業(yè)價值設(shè)定于考核制度中時的迷失。
定量目標(biāo)是指用數(shù)值或數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)來表現(xiàn)達(dá)成的效率，例如：營業(yè)額、產(chǎn)量、利潤、成本、件數(shù)、時間等，都屬于此類目標(biāo)，而此類目標(biāo)也可以交叉使用，使目標(biāo)能夠更精準(zhǔn)的被達(dá)成，例如：設(shè)定每月營業(yè)額50萬時，銷售管理費用控制在3萬以內(nèi)，以確保利潤率的達(dá)成。當(dāng)目標(biāo)被量化之后，在考核時比較能有一個比較客觀的標(biāo)準(zhǔn)，但是定性目標(biāo)卻不可以被忽略;定性目標(biāo)通常是一個方針，一個文字的敘述，而定量目標(biāo)在達(dá)成這樣的一個方針或文字的敘述;例如一艘逆風(fēng)而行的游輪，只有設(shè)定行船的速度，而忽略了行船的目的地及沿途必經(jīng)的風(fēng)景點，就算這艘傳達(dá)成了速度的目標(biāo)，卻可能完全沒有達(dá)到「使船上客人都能愉快」，以及「在規(guī)定的時間內(nèi)到達(dá)目的地」的目標(biāo)。又例如：為了增加經(jīng)銷商的信心，所以訂定在下月辦理三次工廠參觀，如果目標(biāo)只是辦理三次的參觀行程，而忽略了「增加經(jīng)銷商的信心」，雖然辦理了三次的工廠參觀，但未必能夠增加經(jīng)銷商的信心;這就是量目標(biāo)與定性目標(biāo)的差異，一般要完成企業(yè)的大目標(biāo)，定性目標(biāo)與定量目標(biāo)必須同時兼顧的。
但是要確保定性目標(biāo)能夠被達(dá)成，就一定要訂定「定量目標(biāo)」或者是說訂定部門的「KPI」，有些單位(尤其是行政支持部門)會說：「我們部門沒有定量目標(biāo)啊!」這完全要看部門的主管有無掌握部門的組織機(jī)能及部門目標(biāo)為何。以人力資源部門為例，常用的定量目標(biāo)就有：人員增補(bǔ)率、人員流動率、平均招募天數(shù)、人員應(yīng)聘率、人員面試率、人員錄取率、人員報到率、人員留任率、員工輪調(diào)率、員工晉升率、人才接班率……這些數(shù)字如果可以組合使用，將可以看出一個負(fù)責(zé)人力招聘人員的績效到底好或是不好;如果不能設(shè)定這些「KPI」，一個人力資源的主管就很難來給這位「負(fù)責(zé)人力招聘人員」一個很客觀的考績，這也印證了我們之前所
說的“一個主管如果不能精準(zhǔn)的給部屬打考績，就無法管理部屬”的論述。
總而言之，避免績效考核的迷失有三個重點：
第一、 績效考核不僅是要重視結(jié)果，日常的過程管理也很重要。
第二、 績效考核的項目不在于員工是否有能力，而關(guān)注員工是否對企業(yè)有貢獻(xiàn)。
第三、 績效考核的目標(biāo)同時要注重定性目標(biāo)與定量目標(biāo)兩個方面。