產(chǎn)品開發(fā)是復(fù)雜的。因為產(chǎn)品開發(fā)人員必須完成成千上萬項工作，而這些工作大部分是與他人工作緊密相關(guān)的，因此協(xié)調(diào)便成為極其復(fù)雜的工作。
為了能管理好這些龐大而復(fù)雜的工作，產(chǎn)品開發(fā)流程必須結(jié)構(gòu)化且被清楚地定義。
所謂結(jié)構(gòu)化，是指相互關(guān)聯(lián)的工作要有一個框架結(jié)構(gòu)，并要有一定的組織原則來支持它。比如，在一個自上而下的層次構(gòu)架中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層越復(fù)雜越具體。所謂定義，是指每項工作都應(yīng)明確規(guī)定。所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人都應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，應(yīng)用什么方法去完成。
以上這些盡管看起來簡單，但令人驚訝的是許多公司并不能真正做到。
在某些公司中，產(chǎn)品開發(fā)流程仍然是非結(jié)構(gòu)化的，大部分工作也未清楚地加以定義。幾乎沒有一致的術(shù)語，每個項目組都單獨地定義自己的工作，盡管他們的許多定義與其他項目小組相類似。結(jié)果，各小組的項目進度表不能互相比較，因為有的小組定義了20項任務(wù)，有的小組卻定義了1000項任務(wù)。這樣就無法一致地衡量其進度，也不能用標準的周期時間估算方法來制定進度表。這對那些支持多個項目的人來說就更困難了。沒有一個共用的構(gòu)架，產(chǎn)品開發(fā)流程便很難得到改進。
有些公司的做法完全相反。他們詳細地定義了產(chǎn)品開發(fā)流程，定義得過于詳細了。為了控制每一細節(jié)，他們把每項工作應(yīng)如何完成以及工作完成后應(yīng)該是什么樣子都一一設(shè)定好。這種方法最典型的特點是，以文檔資料為基礎(chǔ)，對每項任務(wù)都需要準備一套詳細編制的文檔資料，并申請批準。每項任務(wù)的完成情況都受該文檔的準備情況和批準情況的控制。這種官僚的管理方法經(jīng)常是發(fā)布厚厚一本的規(guī)章制度，并帶有詳細檢驗標準，規(guī)定這些項目應(yīng)如何完成。幸運的是，多數(shù)情況下人們并沒有真的這么做。而按照他們這種做法，開發(fā)一個產(chǎn)品就要多花一倍的時間。
許多公司由于匆匆定義產(chǎn)品開發(fā)流程而忽略了對結(jié)構(gòu)的需要。而對有些公司來講，定義的結(jié)構(gòu)本身也并不合理。不是層次定義得不對，就是任務(wù)放錯了位置：通常體現(xiàn)為在太短的時間內(nèi)需要太多的信息。
在IPD中，結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)在服從和創(chuàng)造力之間達成一種平衡。一個深思熟慮的流程并不會阻礙創(chuàng)造力的發(fā)揮，它允許開發(fā)組把精力集中到開發(fā)產(chǎn)品這個實際問題上，并不需要每次重新建立開發(fā)流程。