上世紀70年代中期，美國國防部曾立題專門研究軟件項目做不好的原因，發(fā)現(xiàn)70%的項目是因為管理不善引起的，而并不是因為技術(shù)實力不夠，進而得出一個結(jié)論，即管理是影響軟件研發(fā)項目全局的因素，而技術(shù)只影響局部。可見在研發(fā)項目中管理的重要性。
而筆者在本土軟件公司協(xié)助建立項目管理制度時發(fā)現(xiàn)，以項目工作形態(tài)為主的企業(yè)，其項目管理之失敗在于缺乏一套有效的運作機制，而不是部門主管缺乏執(zhí)行力。
以研發(fā)項目為例，由于項目管理方法及軟件已經(jīng)相當(dāng)普遍，大部分的項目經(jīng)理都知道如何展開工作計劃及分配工作項目，比較常遇到的，反而是下列問題：
研發(fā)人員未主動向項目經(jīng)理匯報工作情形與遭遇到的困難，導(dǎo)致項目經(jīng)理無法及時掌握進度，并將問題排除。
項目經(jīng)理未在適當(dāng)?shù)臅r間請其它部門提供必要的支持，或是這些支持事項到后來石沉大海，沒有下文，影響到項目的進度。
大部分的研發(fā)人員不愿意制作項目管理所需之文件，例如：填寫會議記錄、工作計劃、產(chǎn)出成果文件等，導(dǎo)致后來執(zhí)行類似項目的人員，沒有資料可以參考。
決議事項未被遵守，沒有人執(zhí)行后續(xù)工作，導(dǎo)致事情延宕。
項目相關(guān)文件資料未適當(dāng)整理及保管，甚至遺失。
當(dāng)項目規(guī)模不大，或只是一兩個項目時，這些可能只是小問題，項目經(jīng)理只要提高意志力或執(zhí)行力即可解決。一旦項目規(guī)模擴增，變成有數(shù)十個單位共同參與 ，而且同時有數(shù)十個項目一起進行時，這些小問題的影響就會累積成大問題。所以對于擁有較大規(guī)模研發(fā)團隊的制造業(yè)，必須建立一套項目管理機制，讓項目管理成為每個人的責(zé)任，便利各項產(chǎn)品開發(fā)工作的推動。
資源管理機制
X企業(yè)是一家ERP系統(tǒng)開發(fā)公司，接到訂單后，必須依據(jù)客戶要求列出待開發(fā)的功能項目，交由研發(fā)部門執(zhí)行程序開發(fā)，并整合成為系統(tǒng)功能的一部分，再由客服部門提供導(dǎo)入的服務(wù)，工程師協(xié)助客戶安裝系統(tǒng)，以及提供使用者教育訓(xùn)練。
這天，負責(zé)A客戶系統(tǒng)導(dǎo)入的項目負責(zé)人李勇拿著手上的單子，怒氣沖沖地朝著研發(fā)部門走去，原來他已向客戶承諾明天前往安裝新系統(tǒng)功能，但是剛剛手下的工程師通知他研發(fā)部門還沒將功能開發(fā)完成，情急之下就想找研發(fā)主管理論。
李勇見到研發(fā)主管齊威時，強壓下心中怒火，以還算委婉的語氣詢問兩周前即已提出的功能開發(fā)需求，為何到今天尚未完成。由于李勇面色不善，一向不喜與人爭執(zhí)的齊經(jīng)理耐著性子向李勇解釋：“由于這兩周的開發(fā)項目比較多，其中有大型客戶預(yù)定的開發(fā)項目，必須到下周一才能將A客戶的功能需求完成。”齊經(jīng)理解釋后，李勇怒氣未消，質(zhì)疑著說依過去的經(jīng)驗，A客戶所需的功能只要60個工作小時即可完成，研發(fā)部門有那么多人，為何已花了兩個禮拜的時間還無法完成。齊經(jīng)理說：A客戶所需功能的開發(fā)時數(shù)不只60小時，此外由于研發(fā)人員擅長的項目不盡相同，而且還有新人要訓(xùn)練，所以研發(fā)部門會將預(yù)計開發(fā)的項目與人員的專長作調(diào)配，再來排時程，不太可能直接將工作時數(shù)換算成天數(shù)來交件。另一方面李勇當(dāng)時只是傳來一張聯(lián)絡(luò)單要求開發(fā)的功能項目及日期，并未與研發(fā)部門進一步確認這些功能開發(fā)的難易度及時程。齊威進一步質(zhì)疑A客戶的需求早在上個月中即已收集完畢，李勇為何不早點提出，造成研發(fā)部門上個月有2名人員閑置，而這個月所有人員都得加班的不平衡現(xiàn)象，增加其管理上的困擾……
企業(yè)在資源管理方面常遇到下列問題：
規(guī)劃項目應(yīng)完成的工作時，無法合理估計需要多少資源，包含：人力、設(shè)備、共同資源及其它輔助單位的支持;項目執(zhí)行時，原本預(yù)定的資源遭挪用，由于人力斷層導(dǎo)致項目進度中斷或延后;或是提供支持的部門遲遲無法將工作完成，影響到研發(fā)部門后續(xù)工作