項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)因其靈活而適應(yīng)市場需要,但同時(shí)也給HR管理出了很多難題。 而化解難題的關(guān)鍵,在于對員工職位與薪酬的動(dòng)態(tài)管理。 隨著客戶需求向多樣性與小批量方向發(fā)展,“定制服務(wù)”被更多企業(yè)采用。在這種情況下,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制出現(xiàn)了。這一制度通過成立虛擬和臨時(shí)的項(xiàng)目組,來為客戶提供專門的“定制服務(wù)”。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制一個(gè)很顯著的特點(diǎn)是:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)的,一旦完成項(xiàng)目目標(biāo),該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就將解散,重新分派、組成新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。由于員工需要在不同項(xiàng)目中承擔(dān)不同的角色,往往會(huì)有不和諧的聲音。究其根本原因,在于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制下,對員工的績效、薪酬評(píng)價(jià)不公。這就為企業(yè)HR經(jīng)理提出了一個(gè)不可回避的問題:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制下,如何做到“薪”平“企”和?
刻舟求劍:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之“病”
2005年11月,“九州”軟件公司調(diào)整組織結(jié)構(gòu),根據(jù)產(chǎn)品線組建成三個(gè)事業(yè)部,同時(shí)在事業(yè)部下,根據(jù)業(yè)務(wù)情況,動(dòng)態(tài)設(shè)置了眾多的項(xiàng)目組。
該公司為了更合理地優(yōu)化配置人力資源,控制成本,因此讓各項(xiàng)目組員工在不同項(xiàng)目中兼任多職。隨著人員在不同項(xiàng)目中的流動(dòng),問題隨之而來并引發(fā)三個(gè)矛盾:因待遇不同,員工之間相互奚落、指責(zé),團(tuán)隊(duì)協(xié)作大打折扣;因分配不公,人力資源部腹背受敵,并遭到強(qiáng)烈抵制,工作難以開展,幾近癱瘓;一些優(yōu)秀員工辭職甚至引發(fā)勞資糾紛,給企業(yè)的聲譽(yù)和發(fā)展造成了很大影響。
“九州”團(tuán)隊(duì)怎么了?“病”了!通過調(diào)查分析,我們發(fā)現(xiàn)該公司首先“病”在薪酬分配不合理:
第一,不論是項(xiàng)目時(shí)期還是非項(xiàng)目時(shí)期,員工的工資都是完全按照崗位工資體系進(jìn)行分配的;在項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配上,也是根據(jù)崗位工資體系的等級(jí)進(jìn)行分配。沒有體現(xiàn)出員工個(gè)人在項(xiàng)目中所做貢獻(xiàn)以及承擔(dān)責(zé)任的大小。
第二,有些初級(jí)員工因?yàn)樵陧?xiàng)目中承擔(dān)的技術(shù)任務(wù)不重,因此承擔(dān)了較多項(xiàng)目,而一些高級(jí)員工承擔(dān)的技術(shù)任務(wù)比較重,參與的項(xiàng)目則比較少,按照現(xiàn)有的項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配辦法,高級(jí)員工實(shí)際獲得的項(xiàng)目獎(jiǎng)金與一般員工相比差距不大,未體現(xiàn)出智力貢獻(xiàn)的重要性。
一般情況下,員工的薪酬基本上是依據(jù)其職位的重要性與責(zé)任大小,通過職位評(píng)價(jià)來確定。但在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制下,員工承擔(dān)的角色不同,職位實(shí)際上隨著項(xiàng)目的變化而變化,此時(shí)還死守“職位評(píng)價(jià)”,無疑是“刻舟求劍”,既滋生矛盾又于事無補(bǔ)。
績效與薪酬:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定之本
那么如何解決項(xiàng)目體制下的分配公平性呢?在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制下,因?yàn)閱T工實(shí)際的職位是隨著項(xiàng)目的變化而不斷變化的。因此,解決問題的關(guān)鍵在于對員工職位與薪酬的動(dòng)態(tài)管理。
建立項(xiàng)目管理體系下的職位動(dòng)態(tài)管理
在這里,職位的動(dòng)態(tài)管理與通常我們所說的根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段,對新增或減少的職位進(jìn)行管理是不同的概念,這里的職位動(dòng)態(tài)管理應(yīng)當(dāng)是非項(xiàng)目狀態(tài)與項(xiàng)目狀態(tài)下,對員工擔(dān)任的不同職位進(jìn)行管理。
在一個(gè)項(xiàng)目中,團(tuán)隊(duì)是由具有不同能力的成員所組成的,通過不同的能力搭配來形成團(tuán)隊(duì)整體能力。一旦同等級(jí)的員工在不同項(xiàng)目中擔(dān)任了不同的項(xiàng)目角色,則會(huì)產(chǎn)生上述案例中所描述的薪酬支付不公平的現(xiàn)象。因此,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)下的職位也應(yīng)當(dāng)納入到人力資源正常的職位管理中去。
基于職位動(dòng)態(tài)管理實(shí)現(xiàn)薪酬動(dòng)態(tài)管理
隨著職位的變動(dòng),薪酬也應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。薪酬的動(dòng)態(tài)管理要解決的是內(nèi)部公平性問題,而解決內(nèi)部公平性問題則離不開以下幾個(gè)手段:
1.對職位的相對價(jià)值大小進(jìn)行評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)是根據(jù)同一客觀標(biāo)尺來衡量職位在組織中相對價(jià)值的大小,它是制訂薪酬的一個(gè)基本依據(jù)。通常情況下,我們都是對實(shí)際存在的職位進(jìn)行評(píng)價(jià),而不對虛擬項(xiàng)目中的常態(tài)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)