本文介紹了美國IBM公司、波音公司、北方電信公司新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，值得借鑒。
決定產(chǎn)品開發(fā)策略的兩大因素產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)競爭的法寶。企業(yè)假如能夠搶先設計搶先投產(chǎn)上市新產(chǎn)品，就能獲得較高利潤。據(jù)西門子公司推算，一項新產(chǎn)品每提前一天投產(chǎn)，可使利潤增加0.3%，提前5天則增加1.6%，提前10天便可增加2.5%。更何況投產(chǎn)的加快還可免去競爭對手提早上市所帶來的營銷風險。
產(chǎn)品開發(fā)設計得不到用戶的認可，那么企業(yè)就會遭遇極大的風險。因此，在對市場與技術發(fā)展前景吃不準時，企業(yè)要避免開發(fā)風險的最好辦法，就是廣泛收集、分析資料，待情況明朗時再做產(chǎn)品開發(fā)決策。尤其對于開發(fā)預算占企業(yè)資產(chǎn)比重較大的行業(yè)，如飛機制造業(yè)、電腦設計等更應如此?？磥恚非螽a(chǎn)品開發(fā)速度與追求開發(fā)的成功率之間確實存在著矛盾。快速投產(chǎn)的緊迫要求會造成企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)風險過大，貽誤戰(zhàn)機則使企業(yè)機會成本大增?？梢?，機會成本和產(chǎn)品開發(fā)風險是決定產(chǎn)品開發(fā)策略的兩個重要因素。
產(chǎn)品開發(fā)的三種策略區(qū)分機會成本和產(chǎn)品開發(fā)風險的大小是國外聞名企業(yè)常用的產(chǎn)品開發(fā)策略，概括來說有以下三種：
1.追求創(chuàng)新速度策略
這種策略往往適用于機會成本很高，產(chǎn)品開發(fā)風險很小的情況。正因為機會成本高，所以才要盡快將新產(chǎn)品投放市場，稍有遲緩，企業(yè)便可能大量失去市場份額。當然產(chǎn)品開發(fā)有可能失敗，但并不可怕，因為開發(fā)預算占企業(yè)資產(chǎn)的份額很小，不致影響企業(yè)的正常經(jīng)營。美國國際商用機器公司(IBM)當年開發(fā)個人電腦的策略便是一典型代表。當時，美國電腦市場上蘋果牌微電腦(APPLE-Ⅱ)異軍突起，其營業(yè)額1977年達250萬美元，1978年猛升至1500萬美元，1982年則高達5.825億美元，來勢洶洶，直接威脅著IBM傳統(tǒng)的辦公室自動化市場。若不能開發(fā)出新一代的個人電腦應戰(zhàn)，IBM將會永遠被擠出市場，因而機會成本很高。當時，開發(fā)預算僅有1000萬美元，相對于IBM公司180億美元的總資產(chǎn)而言，真可謂九牛一毛，故而開發(fā)風險很小。因此，IBM公司采用追求創(chuàng)新速度的策略，僅用了它通常開發(fā)大型系統(tǒng)產(chǎn)品所耗時間的1/3，便成功地開發(fā)出了第一代個人電腦，保住了電腦霸主地位。IBM公司在個人電腦的開發(fā)上，至少有兩點成功的經(jīng)驗可資借鑒。第一，IBM公司充分利用外協(xié)伙伴的力量，盡力縮短新產(chǎn)品從設計到上市的時間。由于自制零件經(jīng)常要花費更多的時間和精力，故而IBM除了鍵盤和主機板外，其它零部件，包括微處理器在內，均采用外協(xié)方式生產(chǎn)，而把產(chǎn)品開發(fā)的主要精力放在PC機的系統(tǒng)設計上。為保證這一計劃的順利實施，IBM為這些外協(xié)件的供給商制定了嚴格的質量標準和交貨期。同時，還及時向電腦經(jīng)銷店提供樣機和輔助系統(tǒng)，以便于他們盡快訂貨。第二，IBM公司對組建的產(chǎn)品開發(fā)小組，在產(chǎn)品設計上給予充分的自由，最大限度地減少行政干預，并答應其采用較不正規(guī)的組織形式和治理體制，從而使產(chǎn)品開發(fā)周期大大縮短。
2.追求開發(fā)成功率策略
當機會成本很小，而開發(fā)風險很大時，就應該盡力保證新產(chǎn)品開發(fā)的成功率。聞名的美國波音公司在開發(fā)波音767時，就成功地實施了這一策略。與IBM不同，波音公司在研制波音767飛機時，面臨嚴重的開發(fā)風險，而機會成本卻很小。雖然波音公司低估了歐洲空中客車公司新機型的出現(xiàn)，痛失了300~350個座位機型的市場，但他們對新一代波音飛機的市場發(fā)展卻相當有把握。波音公司開發(fā)波音767飛機的風險：主要是設計人員與其用戶存著許多分歧，如設計180個座位，還是200或220個座位，采用2臺還是3臺發(fā)動機等等。而且大量的技術設計亟待試驗、檢驗。當時，波音