EPR廠商和企業(yè)都有一個共同的愿望，就是用最少的實施成本、最短的時間達到最好的實施效果，SSA Global商業(yè)顧問認為EPR是一個集成立方體，它可以分析和改進企業(yè)管理系統(tǒng)和管理方法，從而改進企業(yè)所想達到的目標。
企業(yè)實施ERP的道路通常是一個曲折的過程，ERP公司通常會派三類實施人員來完成ERP的實施工作，一是項目經(jīng)理，主要負責協(xié)調項目進度等安排；第二是應用顧問，是產(chǎn)品和行業(yè)的專家，負責系統(tǒng)培訓和實施指導工作；第三是技術顧問，負責產(chǎn)品的安裝、客戶化培訓指導等工作。項目經(jīng)理擔負著重要的職責，需要掌握企業(yè)信息化先進技術，充分了解企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)的關鍵，還要掌握項目管理的理念。
前期準備：總體規(guī)劃分布實施
SSA Global商業(yè)顧問張中舉在企業(yè)ERP項目組搭建問題上有三個建議：首先組建一支高效、高質量的信息化小組。企業(yè)實施ERP項目，項目經(jīng)理擔負著重要的職責，需要項目經(jīng)理掌握企業(yè)信息化先進技術，充分了解企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)的關鍵，還要掌握項目管理的理念，同時抽調一些業(yè)務骨干組成團隊，至少包括生產(chǎn)、財務、物流管理等企業(yè)重要部門精英。第二建議按部就班地整理業(yè)務需求定位?？梢越柚谧稍児净蛘哕浖髽I(yè)等外腦，要分清問題真假，更要分清主要問題與次要問題。比如很多企業(yè)的采購很亂，特別是按單生產(chǎn)的企業(yè)，如果客戶需求發(fā)生變化導致生產(chǎn)也要調整，采購計劃也要做相應地調整。如果采購部門單單從自己的角度來談需求就不能找出問題的關鍵所在，生產(chǎn)方面的問題才是導致采購混亂的問題所在。第三建議，在選擇合適的產(chǎn)品的同時，要重點考察ERP廠商顧問或顧問公司的行業(yè)經(jīng)驗，以及對ERP產(chǎn)品的掌握程度，正所謂熟能生巧。
企業(yè)實施ERP的道路通常是一個曲折的過程。SSA Global商業(yè)顧問認為EPR是一個集成立方體，它可以分析和改進企業(yè)管理系統(tǒng)和管理方法，從而改進企業(yè)所想達到的目標。早些時候，國內專業(yè)從事ERP顧問數(shù)量較少，企業(yè)管理層與專業(yè)的咨詢顧問的溝通機會很少，最初的信息化構想大都是由于對企業(yè)信息化的了解匱乏，面對企業(yè)管理上的壓力，在局部管理環(huán)節(jié)采用訂制開發(fā)的方式，尋找一家從事軟件開發(fā)的廠商，由企業(yè)提出業(yè)務需求，有些企業(yè)也會聘用一些從事管理研究的學者和專家做管理咨詢顧問來幫助實現(xiàn)企業(yè)信息化，軟件開發(fā)商幫助實現(xiàn)，這種作法主要是考慮企業(yè)信息化資金投入的壓力和企業(yè)信息化的戰(zhàn)略思路還沒有成熟。另外一種是采用局部引進的方式進行信息化建設，比如財務管理或者庫存銷售管理，系統(tǒng)間的集成性較差，形成了所謂的“信息化孤島”，很難從整體上提高企業(yè)的信息化程度，投資回報得不到保證。張中舉認為這樣做不僅僅是時間的浪費，還是管理、人力、物力等多方面的浪費，而且一旦企業(yè)認識到這一點，就得把前面的東西全部推翻重來，如果采用打補丁的方式，就更達不到提高提高企業(yè)管理效果。他建議企業(yè)不妨起點高一些，做一個總體規(guī)劃再分步實施，避免走彎路。
張中舉認為由企業(yè)自己加工定制大型軟件是一個誤區(qū)，一個軟件形成成熟產(chǎn)品需要很長的產(chǎn)業(yè)化路程，而且還需要很高的研發(fā)投入。以SSA Global為例，每年在產(chǎn)品研發(fā)投入占年銷售收入的15%，而且已經(jīng)經(jīng)歷了24年不斷完善的過程。
企業(yè)信息化通常采用兩種方式：一種是按部就班地做：找一家顧問公司做戰(zhàn)略咨詢、IT規(guī)劃，包括資金預算，人員安排等，特大型企業(yè)基本會如此。第二步找一家咨詢公司診斷企業(yè)問題，做企業(yè)流程再造(BPR)，為上ERP做好前期鋪墊。另外一種是尋找一家具有實施同行業(yè)ERP項目豐富經(jīng)驗的ERP廠商，將企業(yè)流程再造(BPR)和ERP實