對(duì)于一個(gè)公司的績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，因研發(fā)效果難衡量、個(gè)人績(jī)效在研發(fā)團(tuán)隊(duì)中難以界定、研發(fā)成果應(yīng)用往往在較長(zhǎng)時(shí)間后等因素，所以，往往令很多公司頭痛，也因此，考核體系中，最難的莫過(guò)于研發(fā)考核體系的設(shè)計(jì)了。
根據(jù)本人的咨詢經(jīng)驗(yàn)，對(duì)很多客戶研發(fā)考核體系的診斷和設(shè)計(jì)，實(shí)際上，只需把握以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，則研發(fā)考核體系就會(huì)“八九不離七”(伍佰在湖南衛(wèi)視快樂大本營(yíng)語(yǔ))了。
一、研發(fā)的本質(zhì)是風(fēng)險(xiǎn)投資，力圖做到常態(tài)投資。
任誰(shuí)也不能有十足把握說(shuō)研發(fā)一定會(huì)成功，那不成功就沒有績(jī)效嗎?愛迪生發(fā)明電燈，第一千次成功，前面999次的績(jī)效怎么衡量?唯有用風(fēng)險(xiǎn)投資的理念，才能把握研發(fā)工作的本質(zhì)。
二、眾所周知，研發(fā)工作以項(xiàng)目的形式而表現(xiàn)。
項(xiàng)目管理與常態(tài)管理具有差異性，它具有封閉性。所以研發(fā)周期的確定和細(xì)分至為重要。
三、務(wù)必考慮項(xiàng)目成熟度。
不同研發(fā)項(xiàng)目具有不同的成熟度，不同的項(xiàng)目成熟度應(yīng)設(shè)計(jì)不同的項(xiàng)目系數(shù)。
項(xiàng)目成熟度可參考由美國(guó)軟件工程研究所SEI(Software Engineering Instituto)開發(fā)完成的軟件能力度成熟模型CMM(Capabitity Maturity Model)，它是一種協(xié)助企業(yè)改進(jìn)軟件制作質(zhì)量與管理流程并進(jìn)行評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。
成熟與不成熟(Mature and Immature)：
不成熟的標(biāo)志有--沒有明確的軟件過(guò)程體系可以依據(jù);無(wú)法對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè);不嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)過(guò)程;質(zhì)量無(wú)法保證;無(wú)健全的過(guò)程控制及質(zhì)量控制體系;項(xiàng)目開發(fā)沒有準(zhǔn)則可遵循;開發(fā)結(jié)果主要依據(jù)項(xiàng)目小組及個(gè)人的帶有主觀因素的能力發(fā)揮。
成熟的標(biāo)志有--項(xiàng)目開發(fā)是依據(jù)企業(yè)早已明確的過(guò)程準(zhǔn)則來(lái)實(shí)施;開發(fā)結(jié)果較少依賴個(gè)人能力和自然因素;項(xiàng)目由過(guò)程控制并可對(duì)整個(gè)生產(chǎn)作出預(yù)測(cè);產(chǎn)品質(zhì)量得到有效監(jiān)控(借助客觀定量化的數(shù)據(jù));過(guò)去的開發(fā)項(xiàng)目中所獲經(jīng)驗(yàn)得以積累并可系統(tǒng)地用于現(xiàn)行和未來(lái)的項(xiàng)目之中。
四、結(jié)構(gòu)化分解任務(wù)，設(shè)定里程碑和月度工作計(jì)劃進(jìn)行考核。
參考IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)思想，要把研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)構(gòu)化工作任務(wù)分解(WBS)，形成多個(gè)子課題并合攏。并能夠WBS分解到月度工作計(jì)劃，與日常公司考核體系融合起來(lái)。
研發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求研發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。
比如，浙江不少房地產(chǎn)企業(yè)往往許諾10%項(xiàng)目股權(quán)激勵(lì)，卻不起作用，原因在于項(xiàng)目周期太長(zhǎng)，盡管公司許諾很大但員工感覺那不多，所以，應(yīng)把房產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目設(shè)定多個(gè)里程碑進(jìn)行考核激勵(lì)，方為妥當(dāng)。有些公司設(shè)計(jì)的正負(fù)零獎(jiǎng)、開盤獎(jiǎng)、結(jié)構(gòu)封頂獎(jiǎng)等，是非常符合項(xiàng)目管理考核精髓的。
五、集團(tuán)企業(yè)中，母公司做基礎(chǔ)研發(fā)，子公司做應(yīng)用研發(fā)和工藝研發(fā)。
一般地，應(yīng)該做如此的分工安排，一般江浙民營(yíng)企業(yè)只做應(yīng)用研發(fā)(日本在應(yīng)用研發(fā)方面尤其厲害)，歸根結(jié)底是把人家的東西買過(guò)來(lái)，進(jìn)行“大模仿、小創(chuàng)新”。
工藝研發(fā)往往技術(shù)含量較低，可視為生產(chǎn)崗位考核?？己丝赏囬g，考核指標(biāo)可考慮：開工率、產(chǎn)品合格率等。
六、項(xiàng)目成果考核要結(jié)合專家評(píng)議和知識(shí)成果管理兩方面。
盡管專家評(píng)議有諸多形式主義，難以起到實(shí)質(zhì)效果，但目前并沒有比這更好的項(xiàng)目成果考核方式。另一方面，還要考慮研發(fā)項(xiàng)目知識(shí)管理的效果，比如研發(fā)項(xiàng)目文檔的建立、技術(shù)能力的轉(zhuǎn)移。很多公司原有項(xiàng)目研發(fā)人員離職了，竟然會(huì)發(fā)生研發(fā)成果的技術(shù)文檔找不到，或者沒有后續(xù)的人員能夠勝任，研發(fā)項(xiàng)目成果變成“黃鶴一去不復(fù)返”，猶如過(guò)眼云煙，殊為可惜。
七、研發(fā)項(xiàng)目考核與獎(jiǎng)金、職稱工資要密切掛鉤。
根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目考核和公司日常考核發(fā)送研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金，一般地，研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)金約為項(xiàng)目周期薪酬的三分之一。并可考慮與研發(fā)項(xiàng)目成果的市場(chǎng)化推廣效益掛鉤，但由于研發(fā)成果市場(chǎng)化往往周期長(zhǎng)，難以對(duì)研發(fā)人員起到短期激勵(lì)的效果，尤其在人員流動(dòng)率比較高的民營(yíng)企業(yè)，其效果并不好，但也有公司如一些房地產(chǎn)公司，把它作為約束條件，如房屋銷售后一、兩年才發(fā)放最后一小部分如10%項(xiàng)目獎(jiǎng)(略有不同，一般是對(duì)營(yíng)銷人員的，如果對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)劃部的人員來(lái)說(shuō)，則可理解為研發(fā)項(xiàng)目)，也起到了一定的效果。
最后，可根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目考核調(diào)整研發(fā)人員的職稱工資或崗位工資(固定工資部分)。
這里對(duì)研發(fā)項(xiàng)目考核的七大關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了分析，尚沒有對(duì)團(tuán)隊(duì)考核和個(gè)人考核進(jìn)行更進(jìn)一步細(xì)致的探討。總體上，把握此七大要點(diǎn)，則研發(fā)項(xiàng)目考核體系的設(shè)計(jì)即大致不差了。