華為公司在IBM咨詢顧問帶領下，對華為公司的產品和流程進行重整，對項目管理體系也進行了細致梳理，下面對華為公司的研發(fā)項目管理特點進行比較詳細的介紹。
1、 基于流程的產品開發(fā)項目管理
華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務活動都有明確的結構化流程來指導，如產品規(guī)劃、產品開發(fā)、供應鏈等業(yè)務活動。
產品研發(fā)項目是企業(yè)最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產品研發(fā)活動管理好，華為公司建立了結構化的產品開發(fā)流程，以LPDT(產品開發(fā)項目領導)管理項目工作。
華為公司的產品開發(fā)流程分為6個階段，分別是概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段。為了大家了解產品開發(fā)的總體概況，華為公司首先建立了產品開發(fā)流程的袖珍卡，袖珍卡就是一個產品開發(fā)概略圖，給人一個產品開發(fā)的全貌，因為可以做成象卡片一樣放在口袋里隨時可以拿出來學習，所以給起了名字—產品開發(fā)袖珍卡。
因為袖珍卡在指導產品開發(fā)項目團隊方面還不足于具體化、可操作，所以針對袖珍卡的每個階段又進行了展開，制作了階段流程圖，針對流程圖中每項活動描述了活動含義，針對項目文檔，制作了文檔的模板。
按照IBM咨詢顧問指導設計的產品開發(fā)流程，和原來華為公司產品開發(fā)模式進行對比，其中一項比較大的差別是：概念階段和計劃階段明顯比原來的流程周期長，更加重視概念階段對產品的定義以及各領域策略的制定，以及重視計劃階段對技術方案的制訂以及各領域實施方案的制定，后來華為公司經過幾個PDT項目的驗證，反而整個產品開發(fā)項目的周期縮短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念階段和計劃階段時間短，產品定義模糊、方案不具體就進入了開發(fā)和驗證階段，導致開發(fā)和驗證階段周期加長，反而導致整個項目開發(fā)周期加長。
因此，華為公司的產品研發(fā)項目，是基于產品開發(fā)流程的項目管理，LPDT帶領項目團隊成員實施產品開發(fā)，要接照公司定義的流程來完成項目目標。
2、 對產品開發(fā)項目實施端到端的管理
有些企業(yè)中，由于對產品開發(fā)沒有實施端到端的管理，出現(xiàn)了許多問題，如有個醫(yī)藥企業(yè)，產品開發(fā)完成了，要去銷售了才發(fā)現(xiàn)注冊工作還沒有做，還有一些企業(yè)，產品開發(fā)是串行的，一個部門傳遞至另外一個部門，各個部門保證部門利益最大化而導致產品開發(fā)項目進度延遲。等等現(xiàn)象枚不勝舉，在這些企業(yè)中缺少了端到端管理項目的特征。
在華為公司，“端到端”在IBM顧問引入后，是非常常見的一個術語，它提示我們做產品開發(fā)項目，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。就是說，產品開發(fā)項目不僅僅是技術體系一個部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團隊才能完成產品開發(fā)目標，保證市場的需求。
為了完成最終的產品開發(fā)目標，我們需要市場人員的參與(提供產品需求定義、制定產品宣傳方案和實施等)、銷售部門參與(銷售預測及銷售渠道建立等)、注冊部門參與(注冊方案制定及實施)、技術部門參與(產品技術實現(xiàn)及目標成本達成等)、制造部門參與(產品試制及生產測試設備開發(fā)等)，等等，只有各個部門參與了，我們說才是完成了產品開發(fā)的任務，丟三落四、顧此失彼開發(fā)模式不是“端到端”的產品開發(fā)管理。
為了完成產品開發(fā)項目“端到端”目標，因此產品開發(fā)項目團隊成員是跨功能部門組成的，項目經理是這個團隊的領導。
3、 建立跨部門的項目管理模式
在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產品開發(fā)模式，將產品開發(fā)任務按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產品開發(fā)項目經理，或者最多指定一個協(xié)調人，由于項目成員溝通不順暢，產品開