規(guī)范的項(xiàng)目管理要求
大多數(shù)產(chǎn)品研發(fā)型企業(yè)都遵循某種標(biāo)準(zhǔn)的要求(例如CMMI、IPD等)，作為企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理的主要標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理有著一系列的標(biāo)準(zhǔn)流程、輸入和輸出要求，其中主要的要求包括：可行性研究-項(xiàng)目初始估算-立項(xiàng)決策-項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)-需求分析-項(xiàng)目正式估算-風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-項(xiàng)目系列計(jì)劃的制定-計(jì)劃決策-項(xiàng)目跟蹤監(jiān)控-問題和風(fēng)險(xiǎn)管理-項(xiàng)目度量-發(fā)布決策-項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)等;同時(shí)，針對(duì)每項(xiàng)主要的活動(dòng)還有相對(duì)應(yīng)的輸入和輸出模板的要求，為指導(dǎo)項(xiàng)目組有效開展研發(fā)活動(dòng)提供了指導(dǎo)。
現(xiàn)實(shí)的沖突
然而，在實(shí)際項(xiàng)目活動(dòng)中，這些規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)遇到了很多困難，導(dǎo)致制定的規(guī)范得不到大家的認(rèn)可，很難全部實(shí)施下去，項(xiàng)目管理沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，各自為章。個(gè)人的項(xiàng)目管理能力成為了影響項(xiàng)目方向的一個(gè)重要因素。那么，從規(guī)范方面看，到底存在哪些關(guān)鍵問題?
1、 項(xiàng)目可行性分析很粗淺，難以給出項(xiàng)目是否可以立項(xiàng)的依據(jù)，項(xiàng)目立項(xiàng)比較隨意;
2、 有效的項(xiàng)目估算基本上難以開展;
3、 項(xiàng)目計(jì)劃僅包括了計(jì)劃周期和責(zé)任人，沒有有效評(píng)估關(guān)鍵路徑、工作量負(fù)載等因素;
4、 項(xiàng)目跟蹤中對(duì)問題和風(fēng)險(xiǎn)的分析和考慮很薄弱，僅靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人經(jīng)驗(yàn);
5、 項(xiàng)目的變更管理，尤其是范圍和計(jì)劃變更未有效受控;
6、 項(xiàng)目決策缺乏，尤其是有問題的項(xiàng)目，應(yīng)該及時(shí)調(diào)整或撤銷等的決策難以開展;
7、 項(xiàng)目過程度量實(shí)施比較困難，即使有實(shí)施，但是對(duì)問題的真實(shí)反映和有效改善還是缺乏力度;
8、 項(xiàng)目的總結(jié)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)分析缺乏，尤其是失敗的項(xiàng)目。
問題根源分析
有了問題，首先需要分析問題根源，以根本性解決問題，而不是簡(jiǎn)單的按照規(guī)范去要求;通過進(jìn)行調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)層面的原因：
一、意識(shí)層面的原因：
1、員工對(duì)規(guī)范的理解和接受度嚴(yán)重不足，尤其是項(xiàng)目的核心成員，他們的不支持直接影響了項(xiàng)目管理活動(dòng)的開展效果;
2、項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理活動(dòng)的關(guān)鍵，而這些人員都是技術(shù)崗位提升上來的，還是技術(shù)性思維，同時(shí)本身也承擔(dān)了大量的技術(shù)工作;
3、市場(chǎng)壓力太大，倒推式的進(jìn)度安排使得大家都忙于趕工，管理工作沒有精力開展;
4、產(chǎn)品線的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理活動(dòng)的支持力度不足，重視度不夠;
5、項(xiàng)目經(jīng)理工作年限短、管理經(jīng)驗(yàn)少，缺乏相應(yīng)的項(xiàng)目管理技能;
6、項(xiàng)目CCB團(tuán)隊(duì)的作用未發(fā)揮，CCB成員都是各項(xiàng)目的核心成員，不關(guān)注自己工作任務(wù)以外的問題;
7、項(xiàng)目組出于自我保護(hù)意識(shí)，針對(duì)度量數(shù)據(jù)反映出來的問題一般不進(jìn)行真正原因的分析，而是尋找借口保護(hù)自己;
8、知識(shí)的總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)開展的不夠，不知道有意識(shí)的整理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)并從中學(xué)習(xí)和積累。
二、實(shí)施層面的原因：
1、可行性分析未區(qū)分層次，記錄模板未細(xì)化。例如：全新產(chǎn)品和既有產(chǎn)品的新增需求立項(xiàng)時(shí)，可行性分析應(yīng)該有所側(cè)重;
2、項(xiàng)目估算和計(jì)劃編制的方法很多，但是能夠掌握的人員不多。而且現(xiàn)有估算方法也無法應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的項(xiàng)目實(shí)際情況，不能實(shí)現(xiàn)快速的工作量/項(xiàng)目規(guī)模的估算和工期計(jì)算;包括：需要適用的工具、技能和方法;
3、基本上未針對(duì)項(xiàng)目開展風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析，缺乏相應(yīng)的手段和方法，也缺乏相應(yīng)的意識(shí);
4、只關(guān)注進(jìn)度，對(duì)已經(jīng)識(shí)別的問題和風(fēng)險(xiǎn)未使用適當(dāng)?shù)墓ぞ哌M(jìn)行跟蹤;
5、項(xiàng)目決策的活動(dòng)未真正建立起來，未找到合適的方法幫助高效的決策;
項(xiàng)目管理實(shí)踐
有了上面的根源分析，我們即可發(fā)現(xiàn)，至少有一半歸根于意識(shí)方面的原因，首先要消除這些因素，破除思維壁壘才能真正改變，而這也是最難