團隊建設(shè)是個很大的話題，也是組織管理工作中的重點和難點。本人曾在某大型IT公司從事過測試團隊管理多年，就管理實踐中的一些心得和體會與大家分享。
相對于開發(fā)工作來說，測試一直被認(rèn)為技術(shù)含量低且枯燥無味，從事測試工作的人員對測試工作也普遍沒有職業(yè)認(rèn)同感，在我所在的測試團隊中就經(jīng)常可以聽到“測試工作沒前途”、“測試就是打雜的”、“真后悔當(dāng)初沒有找個開發(fā)工作”等等抱怨，整個團隊受這種氣氛的影響也是一直士氣低下直接導(dǎo)致項目的測試工作進展受阻、測試質(zhì)量下降、客戶投訴上升。相信這種狀況也在其他公司的測試團隊出現(xiàn)過，仔細(xì)觀察和思考，其實不難發(fā)現(xiàn)測試團隊普遍存在以下的幾個問題：
第一，測試人員職業(yè)認(rèn)同感低。硬件開發(fā)工作可以把設(shè)計出來的電路板做為輸出成果，軟件開發(fā)可以把具體程序的實現(xiàn)作為輸出，而測試只有結(jié)果報告和BUG數(shù)量，測試工作的成果不好體現(xiàn)。并且，國內(nèi)很多公司往往不重視測試，每當(dāng)項目結(jié)束論功行賞時，測試團隊總是被忽視。另外，測試工作既辛苦又無聊，往往沒什么人愿意做測試，而暫時做著測試工作的人員也是隔山望水，盼著早日脫離測試苦海。
第二，測試人員對測試技術(shù)的認(rèn)識存在誤區(qū)。測試團隊一般會安排剛進入公司的新人進行測試工作以了解產(chǎn)品。這就給大家?guī)砹艘粋€錯覺：測試都是沒啥技術(shù)含量的活，是人都會干的事。設(shè)想一下，一個人每天干著自認(rèn)為沒意義的事，他會有提高、會有進步的動力嗎?
第三，測試團隊成員不知道如何學(xué)習(xí)，找不到正確的學(xué)習(xí)方法。測試人員一般都比較敏感，具有很強的發(fā)現(xiàn)缺陷的能力，他們能找出應(yīng)用系統(tǒng)缺陷的能力，也能找出自身在工作中的不足。這些不足包括基礎(chǔ)知識的不全面，也有測試技術(shù)的欠缺。面對這么多需要學(xué)習(xí)的方面，感到困惑，不知道先從哪里入手，也分不清學(xué)習(xí)的重點和難點。遇到問題，可能就直接找其他人員求助，失去了鍛煉自己思考學(xué)習(xí)能力的機會。
從以上幾個問題，我們可以看到測試團隊管理的核心其實是人，只要抓住了這個關(guān)鍵點，就能很順利的將整個團隊調(diào)動起來。拋開團隊建設(shè)中同樣重要的制度和流程建設(shè)不提，下面將結(jié)合本人多年的實踐做法談?wù)勅绾谓ㄔO(shè)一支高效的測試團隊。
首先，要確立測試團隊成員在這個組織中的職業(yè)規(guī)劃圖，也是就是個人Roadmap?；谶@個Roadmap 再確立各個角色的職責(zé)以及各角色之間的相互聯(lián)系和發(fā)展順序。這樣各測試團隊成員的發(fā)展目標(biāo)也隨之確立。下圖的Roadmap就是我所在測試團隊實際使用的團隊成員Roadmap方案。
我們把整個測試團隊分為五個等級，每個等級都對應(yīng)測試團隊中的相關(guān)角色，每個等級都有詳細(xì)定義的能力要求。整個團隊職位的發(fā)展順序同時隨著能力的要求逐步理清。通過這個圖，基本可以避免優(yōu)秀測試人員在某個職位停滯不前的問題，目的就是實現(xiàn)團隊成員達到哪個能力等級就做哪個能力要求職位的事。比如，第二等級的能力要求定義是完全知道怎樣測試并能夠根據(jù)測試用例獨立執(zhí)行測試工作，第三等級的能力要求定義是能分析問題的原因所在、能監(jiān)控和管理其他測試工程師的工作。因此，當(dāng)某成員的技術(shù)和經(jīng)驗達到第三等級的能力要求時，就可以安排他作為測試項目的核心組成員或測試負(fù)責(zé)人(Test Lead)。
在這個職業(yè)路標(biāo)規(guī)劃的指導(dǎo)下，我們可以要求每個團隊成員制定自己的短期和長期目標(biāo)，目標(biāo)的制定可以是以一個項目時間為周期，也可以季度或年為周期。每個目標(biāo)的實現(xiàn)就是團隊的一個進步。目標(biāo)就是團隊成長的根本。
其次，構(gòu)造團隊的學(xué)習(xí)和交流的氛圍。有目標(biāo)也就有了壓力，壓力就會產(chǎn)生學(xué)習(xí)的動力，團隊成員針對自己的規(guī)劃，也會希望自己能夠在團隊中學(xué)習(xí)到更多的知識和技能。另外，