體系的建立是方法論的第一步。許多人會(huì)發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品生命周期的理論相當(dāng)普及而且很容易理解，但是如果僅僅是知道了這個(gè)規(guī)律而不知道如何應(yīng)用，這個(gè)理論就沒有實(shí)際意義了。其實(shí)，關(guān)鍵是建立起相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程體系，綱舉而目張，體系建立，思路就明確了。
產(chǎn)品及周期優(yōu)化（ PACE ，Product And Cycle-time Excellence）的概念最初由美國PRTM公司于1986年提出，它所提供的是一個(gè)通用的框架，標(biāo)準(zhǔn)的流程術(shù)語，適用于各個(gè)行業(yè)的流程基準(zhǔn)，一種不斷融合最佳實(shí)踐的方法，以及一個(gè)持續(xù)完善的流程。PACE有兩個(gè)獨(dú)特之處：其概念、技巧和管理經(jīng)驗(yàn)具有精妙之處，使得它們在實(shí)踐中更實(shí)用、更成功；是一個(gè)完整的框架，其各個(gè)獨(dú)立要素，包括其精妙之處在內(nèi)，共同作用，創(chuàng)造出一種用于改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)的成功的方法論。它能為企業(yè)帶來巨大的收益，典型的收益有:
（1） 產(chǎn)品的面市時(shí)間(Time-to-Market)縮短了40％～60％
（2） 產(chǎn)品開發(fā)過程中的浪費(fèi)減少了50％～80％
（3） 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)率提高了25％～30％
（4） 新產(chǎn)品收益率（占全部收益的百分比）增加了100％
產(chǎn)品開發(fā)流程向PACE演化的四個(gè)階段
向PACE的演化共分為四個(gè)階段，不同的階段，產(chǎn)品開發(fā)周期和開發(fā)效率有明顯的差別，階段越高，開發(fā)結(jié)果的可預(yù)測性也越強(qiáng)。
零階段是一個(gè)非正式的階段，所有的開發(fā)項(xiàng)目都得從頭做起。開發(fā)流程沒有被結(jié)構(gòu)化和明確定義，沒有任何可供參考的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模型，產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理都沒有正規(guī)的流程。處于零階段的產(chǎn)品開發(fā)組織很難持續(xù)將成功的產(chǎn)品推向市場，因此也很難維持競爭力。對某一單個(gè)的開發(fā)項(xiàng)目而言，開發(fā)周期根本無法預(yù)期，大部分的項(xiàng)目都沒法最后完成。
第一階段的主要特征是各職能領(lǐng)域流程的成熟和優(yōu)化。與零階段只有非正式的、混亂的流程不同，第一階段在各個(gè)職能層面上，都有成文的、可重復(fù)的流程在發(fā)揮作用；組織結(jié)構(gòu)是職能型的，非常重視追求單個(gè)職能部門的優(yōu)化，因而也需要投入很多精力來加強(qiáng)職能部門之間的聯(lián)系。處于第一階段的開發(fā)組織肯定有新產(chǎn)品上市，但其開發(fā)周期相當(dāng)長，大約是處于第二階段的開發(fā)組織的兩倍；制定管理決策時(shí)效率不高，使得有些項(xiàng)目遲遲未能取消，開發(fā)的浪費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了第二階段。
在第二階段，已經(jīng)有了一個(gè)簡單的跨職能的開發(fā)流程，這一流程的定義清晰、結(jié)構(gòu)簡單，并最大程度地包括了各職能之間的并發(fā)性和重疊；該流程被廣泛應(yīng)用于全部的合理項(xiàng)目。顯然，從第一階段到第二階段的演變是產(chǎn)品開發(fā)組織跨出的一大步；要保持競爭力，就必須要走這一步。但第二階段尚無成熟的流程來解決一些跨項(xiàng)目的問題，并且缺乏特定的機(jī)制去系統(tǒng)地消化和解決這些問題，針對每個(gè)問題制定相應(yīng)的處理流程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。
第三階段實(shí)現(xiàn)了PACE的一些跨項(xiàng)目要素，這些要素可以幫助產(chǎn)品開發(fā)組織將產(chǎn)品開發(fā)與其長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略愿景保持