沒人可以否認，奇瑞汽車絕對是中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展史上的一個奇跡。從1999年12月18日第一輛奇瑞轎車下線，到2007年奇瑞第100萬輛汽車下線，僅用8年時間，奇瑞就實現(xiàn)了通過自主創(chuàng)新打造自主品牌的第一階段目標。這一切，與奇瑞一直以來崇尚的自主創(chuàng)新理念密不可分?！捌嫒鸪缟袆?chuàng)新，創(chuàng)奇瑞汽車的項目管理不是1+1+1新的概念是骨子里的事情。”奇瑞汽車信息技術(shù)公司總經(jīng)理龔峻告訴記者，龔峻在整個汽車產(chǎn)業(yè)已經(jīng)有18年的信息化建設(shè)工作經(jīng)歷，2007年，他被奇瑞堅持自我創(chuàng)新的企業(yè)文化所吸引，加盟奇瑞。
在產(chǎn)品研發(fā)的過程中，奇瑞特別強調(diào)項目管理，而它背后的意義是使奇瑞研發(fā)人員在整車廠、配件廠、售后服務(wù)等前期開發(fā)的過程中可以更有章可循?！绊椖康奶匦允且斜容^大的投入，這就對項目立項過程、分解、預(yù)算以及進度狀態(tài)節(jié)點的管控等提出了非常高的要求?！饼従赋?。
在龔峻看來，由奇瑞自己的部門做項目管理開發(fā)的話，不一定能管好。而從產(chǎn)品投放市場的角度來看，必須引進大量的合作伙伴，甚至前期供應(yīng)商體系內(nèi)零配件的供應(yīng)也是和整車同步開發(fā)的，這是一個很復(fù)雜的超出企業(yè)管控范圍的一個大協(xié)同。因此，項目管理是非常必要的，否則就會對工程進行大量的修改?；诖耍?007年5月份，龔峻和業(yè)務(wù)部門配合，啟動了項目管理系統(tǒng)。龔峻支持不同業(yè)務(wù)實體時做的IT系統(tǒng)，一般都是和業(yè)務(wù)部門聯(lián)盟開發(fā)的。
探索管理流程的優(yōu)化
項目管理系統(tǒng)建設(shè)啟動伊始，龔峻及其團隊就意識到就研發(fā)部門的項目管理而言，每家都有其特殊的管控方式。“我們引進這個概念是在探索管理流程、理念和方法層面上，實際上也是在不斷變化的?！睘榱诉m應(yīng)變化的多樣性，奇瑞引進了一套比較完整的項目管理平臺，它的主要功能是可以針對管控的流程不斷地做出調(diào)整。
最初，對項目管理平臺的選擇也使龔峻及其團隊破費周折。龔峻意識到，從系統(tǒng)角度來講，考量一個項目管理平臺主要有兩個角度：一個是其廣度，“管一個班子是項目管理，管一個企業(yè)也是項目管理，如果放到整個價值鏈上，從企業(yè)外的上游段、一級零部件廠商，甚至兩級零部件廠商，一直到下游端、售后服務(wù)的反饋，這是一個業(yè)務(wù)的廣度”；其二是業(yè)務(wù)垂直的深度，這主要包括從單次人工合并，到車型預(yù)算開始，到最后的管控和結(jié)算。
即使項目管理平臺的選擇如此復(fù)雜，龔峻依然自信奇瑞是最有可能將之做完整的汽車制造商，“因為奇瑞的汽車是從一張白紙開始，全部靠自己研發(fā)出來的。”最初，奇瑞的項目管理平臺是以奇瑞研發(fā)院為主線建設(shè)，而研發(fā)院有比較側(cè)重過程的管理，于是龔峻及其同事逐漸加入了財務(wù)、規(guī)劃、采購的前期質(zhì)量控制，這樣就從不同維度和層面把管理豐富了。其實，項目管理最重要的一件事情是預(yù)算的管理，如果企業(yè)要想知道錢花在什么地方，那么每一步流程管控必須相當?shù)轿?。正如龔峻所言：“這樣有兩個好處，一個是在精細化的項目管理里面，可以極大地提升協(xié)調(diào)的效率；此外是把整個項目的流程、管控模式標準化的時候，就能夠很好地對投資做出預(yù)算?！?
管到最小單元
經(jīng)過半年多的實施，奇瑞項目管理平臺一期已經(jīng)上線。一期上線后，對奇瑞在做自主開發(fā)過程中形成的核心研發(fā)能力給予了有力的支撐。它還兼容了很多管理要素，因為奇瑞的研發(fā)人員絕大部分來自五湖四海，他們會把之前已有的研發(fā)經(jīng)驗帶到新公司，這個平臺將他們的管理知識和經(jīng)驗固化下來。對于精細化項目管理以及公司在這個流程上的項目管控，龔峻也在帶領(lǐng)團隊不斷地修訂?！拔覀冇幸粋€好的隊伍就是專門做咨詢及應(yīng)用開發(fā)調(diào)整，這是我們一個比較大的特色，因為其他公司的一般都是國外傳過來的?！?
在帶領(lǐng)團隊實施項目管理平臺的過