關于如何做ERP項目經(jīng)理，ERP項目經(jīng)理的職責，無論是通用的理論還是各自的實踐體會，都有很多文章討論過。
　　大家都知道項目要有項目經(jīng)理，至于如何真實地行使項目經(jīng)理的職責，就有不同的現(xiàn)象了，我只想針對一些“虛設”項目經(jīng)理的現(xiàn)象，談談我個人的體會，對與錯不重要，貴在探討。
　　我說的“虛設”項目經(jīng)理，是指公司在項目組織機構及角色定義時，有指定項目經(jīng)理，但實際上可能是顧問兼項目經(jīng)理或項目經(jīng)理兼顧問；或者是指定了一個專職的項目經(jīng)理，但實際這個項目經(jīng)理沒有去實際地執(zhí)行項目經(jīng)理的職責或只做點表面功夫，原因可能是項目報價中沒有項目經(jīng)理的費用（為爭取訂單，砍掉這部分報價/大家覺得可有可無），咨詢公司自然不愿意讓項目經(jīng)理花成本去執(zhí)行項目經(jīng)理職責；項目?。ㄈ鐜资斓捻椖?只有一兩個顧問）；也可能是因為實施公司不夠?qū)I(yè)或者是客戶第一次生孩子-沒經(jīng)驗。總之，項目實施中，沒有真正行使項目管理職責。
　　有人會說，項目顧問很有經(jīng)驗，項目實施，項目計劃，組織及溝通，一個人就可以搞定，或項目又不大，可以沒有專職的項目經(jīng)理。
　　也有人說，誰還不知道ERP項目經(jīng)理的工作，也不過是做做計劃，打打電話，寫寫報告什么的。顧問經(jīng)理可以代替項目經(jīng)理等。
　　似乎有些道理，但我想根據(jù)我自己的體會列出如下觀點：
　　1、對于一個專業(yè)的咨詢公司，項目沒有大小，即使幾天的項目也要有專職的項目經(jīng)理，并執(zhí)行實際的項目經(jīng)理職責，只是花時間多少的問題。項目的對象是客戶，要對客戶負責，才能得到客戶的信任和將來潛在的項目，保持長期的合作，以客戶為中心是從每一點做起的。實在點說也是對公司自己負責。
　　2、項目經(jīng)理管的不僅僅是簡單的項目過程，除了包括項目計劃，成本，質(zhì)量，時間管理，更要強調(diào)風險管理。項目經(jīng)理工作是一種保證和承諾，是對風險的前期計劃和風險控制。項目經(jīng)理的實質(zhì)工作是提供一種保證和預防機制，而不是救火隊長。記得有個古代故事，大致意思是：某人房屋煙囪造得不合理，容易引起火災，一鄰居曾經(jīng)告誡過他，并建議他改正，但此人未在意。結果，有一天真的著火了，周圍鄰居都來幫忙把火撲滅了，此人很感謝救火的鄰居，并要請他們吃飯。其中一位鄰居對這個人說：“其實，你應該感謝那個給你提建議的鄰居，采納他的意見，就不會著火了，也不必來感謝我們了?！贝巳祟D悟，連忙去感謝那個提意見的鄰居。項目中，大家往往對救火隊長印象很深，卻經(jīng)常忽略那些可以防火的項目經(jīng)理。
　　3、再高級的顧問也不能代替專職的項目經(jīng)理，同樣，再有能耐的項目經(jīng)理，如果同時要兼顧問，就猶如會計兼出納，比喻不一定恰當，我強調(diào)的是專職項目經(jīng)理的很重要作用：站在有別于顧問的角度去管理項目，除了履行一般項目管理的職責，更要強調(diào)與項目所有利益相關者（stakeholder）“客觀”溝通。如發(fā)生客戶投訴，顧問中途辭職或資源問題，項目經(jīng)驗收集共享（lessons learned），項目交接（handover）以及項目完成后的跟蹤等，如果真想從長計議，不要短視地去減少項目經(jīng)理的投入成本。
　　總結一下，ERP項目中，專職的項目經(jīng)理的是必要的，不要“虛設”項目經(jīng)理，否則，很難確保項目的質(zhì)量，你也因此會發(fā)現(xiàn)，丟失的是長期的客戶信任、合作，和隨項目積累的知識經(jīng)驗。

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