摘要： ERP項目的實施和推廣，是這幾年國內(nèi)很多企業(yè)信息化工作的重要內(nèi)容，目前已經(jīng)有很多成功案例。這種形勢下，是否應該上ERP系統(tǒng)的概念之爭，已經(jīng)不再是企業(yè)領導或者CIO們考慮的核心問題，他們更加關注ERP系統(tǒng)的實施效果和運維。如何更快更好地實施ERP項目，如何提供可靠的運維保障，充分挖掘ERP系統(tǒng)的潛力和價值，已經(jīng)越來越成為ERP項目管理的關鍵命題。
    ERP項目的實施和推廣，是這幾年國內(nèi)很多企業(yè)信息化工作的重要內(nèi)容，目前已經(jīng)有很多成功案例。這種形勢下，是否應該上ERP系統(tǒng)的概念之爭，已經(jīng)不再是企業(yè)領導或者CIO們考慮的核心問題，他們更加關注ERP系統(tǒng)的實施效果和運維。如何更快更好地實施ERP項目，如何提供可靠的運維保障，充分挖掘ERP系統(tǒng)的潛力和價值，已經(jīng)越來越成為ERP項目管理的關鍵命題。
　　保持實施和運維的一致
　　筆者所在的某大型國有企業(yè)A自2005年開始，在集團總部的統(tǒng)一部署下，成功進行了橫跨多個業(yè)務版塊，縱跨多級管理組織的SAPERP項目實施，形成了集團內(nèi)部不同的標準業(yè)務藍圖模板，培養(yǎng)了大量具備實施能力的內(nèi)部顧問，取得了諸多成績。三年后集團下屬的各業(yè)務單元都已在SAP平臺的支撐下進行業(yè)務的經(jīng)營管理。同時ERP實施團隊的主要業(yè)務由實施轉(zhuǎn)變?yōu)檫\維支持。
　　A集團的SAPERP實施，采取的是大集中策略——服務器和數(shù)據(jù)庫資源都集中在集團總部，且所有上線單位的業(yè)務并存于同一個生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境中。相應的，系統(tǒng)的配置和定制開發(fā)也完全由集團總部集中控制和管理。隨著數(shù)批ERP項目的滾動實施和成功上線，A集團的ERP系統(tǒng)越來越龐大復雜，對集團的項目實施、運維能力兩個方面都提出了更高的要求。
　　通過各種渠道反饋的信息，A集團意識到，必須找到對策，解決如何更好更快實施ERP，提供可靠的運維保障等問題。并且，這已經(jīng)成為國內(nèi)大型企業(yè)實施和運維ERP過程中的共性問題。
　　從2008年初開始，A集團總部成立了專門的項目組，在外部咨詢力量的配合下，結(jié)合自身特點，升級改造了與SAP系統(tǒng)集成的ERP項目管理平臺，對ERP項目的實施和運維管理進行了初步的探索和實驗。
　　ERP項目的實施和運維構(gòu)成的是一個閉環(huán)的生命周期，理應實現(xiàn)良性的互動和可靠的管理。但實際情況卻是，企業(yè)難以保證實施和運維的一致性。換句話說，運維當中存在的問題，有些是實施過程存在先天不足造成的。反過來，如果實施的工作能扎實，運維就能更加輕松和規(guī)范。項目實施是全周期的起始，也是最基礎的部分。因此，著眼于完整周期，A集團提出了以流程驅(qū)動的SAPERP實施方法。
　　別身在聚寶盤還撿不到寶
　　一般來說，在ERP項目實施完成后，成果會以海量文檔的形式保存下來。進入運維階段，雖然對于系統(tǒng)變更有流程管控和記錄，但難以及時回滾到已歸檔的成果文檔中，這樣就可能造成管理文檔與SAP系統(tǒng)之間不完全匹配。這樣，不僅給運維工作帶來了隱患，更可惜的是，不能對ERP系統(tǒng)解決方案的全生命周期進行有效跟蹤和管理，無法形成集團ERP系統(tǒng)有關的知識庫，無法為運營維護和推廣實施積累經(jīng)驗。這種情況就如同一個人身陷在聚寶盆里，雙腿被埋難以動彈，目力所及滿箱子都是珍寶，卻只能夠到手邊的那一點點。更糟糕的是，新的寶物還在不斷地生成，眼看不斷溢出箱子掉落一地，他卻毫無辦法。
　　因此，企業(yè)必須將前期ERP項目實施的成果和經(jīng)驗固化下來，構(gòu)建一個先進的項目實施、支持運維平臺，滿足全面管控的需要。從長遠考慮，企業(yè)有著滾動的ERP項目實施和推廣應用需求，如果充分復用前期成果，建立起適合集團各專業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的SAP實施標準模板，將會降低應用深化的難度，從而減少對

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