近日在一個客戶那邊做實施，跟他們的內部項目經理起了一點小爭執(zhí)。
事情是這樣的。我給他布置了一些任務，一段時間后我想跟蹤這些任務的完成情況，于是要求他寫個郵件，說明一下各個任務的完成進度，發(fā)給我們以及他們公司與這個項目相關的領導。他答應了，卻遲遲沒動靜，在我催了若干次后他說他反對這樣做，不想發(fā)給他們的領導，他不想現(xiàn)在向他的領導匯報工作，什么時候需要匯報是他的事，他向他的領導負責，我向我的領導負責，兩不相干。
我說你何苦要分得這么涇渭分明，項目是大家的項目，項目成功了，大家獲益，項目失敗了，大家受害，雖然我是外部項目經理，你是內部項目經理，我們的工作分工也許不同，但我們都是為了同一個目的，只要對項目有利，你也可以向我的領導匯報，我也可以向你的領導匯報，我們倆也可以一道向他們匯報。最后他只是同意把進度發(fā)給我，說如果我覺得需要我可以自己發(fā)給各個領導。
最后我將進度發(fā)出來并做了些點評，雖然我對他的工作進度很不滿意(這也許是他不愿意匯報的原因吧)，但還是隱忍著沒有拋出些有指責意味的言辭，只是說希望他們抓緊。為了項目，安定團結很重要。
今天有時間好好思考下，ERP實施中內外部項目經理究竟應該如何分工，在這里粗略概括一下：
外部項目經理(實施顧問)：
確定項目范圍。應該與內部項目經理一道完成。
規(guī)劃項目藍圖。在項目初期為用戶確定關于ERP實施完成后的遠景。
劃分項目階段。項目可能需要分幾個大的階段，明確各個階段的主要任務。
制定顧問方項目計劃。偏重于供應商需要完成的任務。
培訓項目組。包括內部項目經理及部分關鍵IT成員。
提供解決方案。既給出整套解決方案，也需要分析用戶的額外需求，或使用系統(tǒng)現(xiàn)有功能實現(xiàn)，或給出二次開發(fā)建議。
跟蹤項目進度。跟蹤進度是對項目做好控制的基礎。
確定上線條件。上線前，需要確定各方面條件是否成熟。
答疑。實施期間，大小問題不斷，當然需要隨時解答，有時這種事情會占用顧問大量的時間。
內部項目經理：
確定項目范圍-應該與外部項目經理(實施顧問)一道完成。
制定內部實施計劃-偏重于內部需要完成的任務，需要在顧問方項目計劃的基礎上制訂。
組織、管理實施隊伍-實施項目組未必僅僅是IT成員，可能還包括其他部門的一些骨干、關鍵用戶。
接受培訓-帶領項目組一道接受外部項目經理的培訓。
培訓關鍵用戶-將外部項目經理培訓的內容傳遞到關鍵用戶或最終用戶。
需求調研及分析-收集用戶的各種需求，并進行必要的分析，與外部項目經理就一切用戶需求進行溝通。
把握進度-與外部項目經理一道控制項目進度。
推行-將系統(tǒng)真正用到用戶的工作中去，當然，這是整個項目工作中最難的，內部項目經理強勢與否影響巨大。
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