ERP項目是一把手工程，這個在業(yè)內(nèi)已經(jīng)達成了共識,是不容置疑的. 一般來說，ERP項目組的構成大致如下：
　　組 長：總經(jīng)理或財務總監(jiān)或IT總監(jiān)
　　副組長：IT部門經(jīng)理及其他相關部門經(jīng)理
　　組 員：IT部門人員及其他相關部門業(yè)務骨干
　　但是我們經(jīng)常會看到這樣的情況：ERP的組長當成了甩手掌柜,對項目不聞不問;IT部門的經(jīng)理疲于奔命，而各部門的經(jīng)理卻借口推脫或者陽奉陰違;下面的業(yè)務骨干因各自領導的態(tài)度和不同意見而不知所措。最夸張的是洛陽某國有集團實施BAAN，IT部門的人在整理和錄入基礎數(shù)據(jù)，而業(yè)務部門的人員在打乒乓球，這樣的項目結果可想而知。
　　那么，從項目小組構成成員的角度來看，是什么原因造成相似的小組結構，而實施結果卻千差萬別的呢?項目成員的哪些因素對項目有影響呢?
　　下面，我通過本人經(jīng)歷過的三個項目，不同的項目小組人員構成，來對比分析一下：
　　一、 案例一
　　企業(yè)概況：外資企業(yè)，3000人，生產(chǎn)汽車和電器用的橡塑件，以及臥式千斤頂。為集團下屬的13個企業(yè)之一。應用的軟件為：FOUR SHIFT，模塊基本全上了。該軟件為集團內(nèi)13個企業(yè)統(tǒng)一使用的MRPII軟件，已經(jīng)上線使用。該企業(yè)想通過軟件的深入使用，規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)的流程，并實現(xiàn)MRP自動運算。
　　ERP項目組長：總經(jīng)理。在公司內(nèi)絕對的一把手，對下屬有絕對的任免權。屬于骨灰級企業(yè)管理專家，在戰(zhàn)略層面有很深的高度。公司對管理的持續(xù)改進在其倡導下已經(jīng)形成風氣。其本人對ERP提出了兩條管理理念：一是先僵化，后固化，再優(yōu)化，二是工欲善其事，比先利其器。
　　ERP項目副組長：財務經(jīng)理，成本物流經(jīng)理，IT經(jīng)理。三個人都有過ERP的實施經(jīng)驗，而且都是新加盟公司，想作出成績。還有一個優(yōu)勢是潛在的，上不了臺面：外來的和尚好念經(jīng)。
　　ERP項目成員：該公司的ERP操作人員大多不是專職的，而且考試上崗的，工資也略高于同級別的員工。企業(yè)內(nèi)鋪天蓋地的培訓，和比較高的待遇，使員工都認為ERP是個好東西。
　　最終結果：基本達到了預期目標，在千斤頂工廠實現(xiàn)了MRP的自動運算。
　　二、案例二
　　外資企業(yè)，1000人，生產(chǎn)汽車和電器用的精密加工的壓鑄件。所采用的軟件為金蝶的K3,版本9.4,應用了財務、倉庫、采購三個模塊，而三個模塊相對獨立，未集成。該企業(yè)想對三個模塊進行集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時傳遞，并規(guī)范管理流程。
　　ERP項目組長：財務總監(jiān)。在公司是三把手，位于總經(jīng)理和副總經(jīng)理之下，倉庫隸屬財務管轄。財務和成本精通，但是對ERP沒有概念。三個模塊互相獨立，月底過賬的方式，就是因為財務總監(jiān)怕出亂子，造成的。反正總經(jīng)理認為做的不錯，就是好了。
　　ERP項目副組長：采購經(jīng)理、財務經(jīng)理。采購經(jīng)理是新加盟公司的，有過實施ERP的經(jīng)歷，對于三個模塊相互獨立很是不滿。借助公司對采購和倉庫管理改善的強烈要求，提出首先整合采購和倉庫，之后再整合倉庫和財務模塊。財務經(jīng)理對于單據(jù)的二次錄入也是頗有微詞，兩人一拍即合。
　　ERP項目成員：倉庫錄入員、采購員、財務人員工作量并沒有增加，而且還是減少工作量，所以基本上持支持態(tài)度。因為只涉及到流程改造和功能應用，所以公司內(nèi)唯一的一個IT人員，并沒有過多的關注該項目。
　　最終結果：三個系統(tǒng)集成完畢，采購流程得到了很好的規(guī)范，全部在系統(tǒng)內(nèi)運作。但是在倉庫和財務集成的過程中，因為推到重來的物料編碼沒有規(guī)劃好，所以初始化，比計劃推遲了兩個月的時間。
　　三、案例三
　　國有企業(yè)，1000人，整車企業(yè)。企業(yè)以前沒有使用過任何ERP系統(tǒng)，手工月度結賬，庫存查詢、銷售生產(chǎn)采購計劃的制定靠EXCE

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