ERP系統(tǒng)實施是一個龐大的、復雜的系統(tǒng)工程，其實施涉及從制造到物流多個環(huán)節(jié)。要全面負責實施ERP這樣一個耗費眾多資源和時間的工程，大多數(shù)CIO很難勝任。因為CIO雖說是企業(yè)的技術骨干，但往往缺乏業(yè)務能力，或者由于長期在同一個企業(yè)服務，受思維定式的影響，往往忽略或未意識到企業(yè)中已存在的問題，對企業(yè)的需求不能清晰地定義和描述，缺乏足夠的管理視野和思想高度。
為了克服來自內(nèi)部的實施阻力，聘請外來的IT管理咨詢專家不失為一個好辦法。其實，絕大多數(shù) ERP項目實施都離不開實施顧問。ERP軟件實施中有一句行話: “三分軟件，七分實施?！逼髽I(yè)在經(jīng)營的過程中需要財務顧問、法律顧問，同樣在實施信息化的過程中需要信息化顧問去溝通、協(xié)調(diào)甲乙雙方關系，幫助企業(yè)進行可行性研究、整體規(guī)劃、選型招標、實施監(jiān)理和驗收評估，保護企業(yè)信息化投資，提高項目成功率。
那么企業(yè)在接受咨詢服務時應從哪些方面來做工作，才能將管理咨詢的效果更有效地運用到企業(yè)實踐中并促進企業(yè)提高效益?CIO應扮演一個什么樣的角色，才能更有利于咨詢項目取得成效?
步驟一:
做好事前的調(diào)查
在聘請IT顧問之前，CIO必須首先明確企業(yè)信息化的實際需求，做好企業(yè)內(nèi)部調(diào)研，清楚自己開展咨詢項目的目標，包括對于咨詢項目結果的預期，管理顧問能提供哪些服務?能為企業(yè)創(chuàng)造哪些回報? 基于此初步判斷需要什么樣的ERP顧問。
其次，是否有足夠的資金預算開展這個項目？領導支持度如何？沒有資金，巧婦難為無米之炊。
再者，如何評價咨詢項目的結果和明確項目結束的標志？是以接受咨詢報告為標志，還是需要通過專家委員會評估實施結果？明確目標之后，應該將這些思想落實到具體咨詢工作計劃上，包括制定目標和項目實施的時間表，開始著手實施。
步驟二:
評估候選咨詢公司
要做企業(yè)的咨詢顧問并不容易，他（們）必須是一位多面手的復合型人才，尤其是首席顧問必須有比較長期的實踐經(jīng)驗，能夠駕馭各種復雜的局面。
選用咨詢公司和顧問的幾個主要條件如下:
1. 必須既熟悉企業(yè)所在的行業(yè)特點、業(yè)務和一般運行規(guī)則，又熟悉信息技術的運用;
2. 從事業(yè)務的顧問必須親自參與過企業(yè)所在行業(yè)的信息系統(tǒng)，并具有相當?shù)脑撔袠I(yè)信息化的實施經(jīng)驗;
3. 有較強的工程理念和工程實踐經(jīng)驗，深刻掌握ERP的理論知識、ERP系統(tǒng)的咨詢實施技術和組織經(jīng)驗;
4. 熟悉市場上有關行業(yè)系統(tǒng)產(chǎn)品的性能和質(zhì)量情況，了解服務于企業(yè)所在行業(yè)信息化的ERP企業(yè)的技術勢力和服務質(zhì)量情況;
5. 咨詢顧問公司的典型客戶、成功案例必須具有行業(yè)優(yōu)勢;
6. 具有較好的專家隊伍，在咨詢業(yè)保持中立性，聲譽良好;
7. 咨詢價格有性價比優(yōu)勢，不能高于IT軟硬件總投入的10%。
步驟三:
考察顧問方案報告
ERP顧問實施報告方案反映一個咨詢公司的臉面和態(tài)度，從中能看出咨詢管理公司是否重視這個項目
企業(yè)可從以下幾個方面考察顧問公司的實施方案報告。
1. 概論部分。如何描繪宏觀外部環(huán)境和微觀內(nèi)部環(huán)境，如何介紹行業(yè)趨勢，是否提供競爭對手的信息化建設動向，最重要的是如何根據(jù)企業(yè)的優(yōu)劣勢確定企業(yè)的信息化戰(zhàn)略以及如何使其符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通過這些內(nèi)容可以考察其對企業(yè)整體的了解，對企業(yè)信息化期望值與目標。
2. 需求分析部分。要求咨詢顧問能系統(tǒng)全面地介紹企業(yè)的機構設置、業(yè)務流程、規(guī)章制度、關鍵成功因素（KSF）。還要分析存在的問題，最后提出對企業(yè)信息化概述需求。
3. 結論部分。能科學系統(tǒng)地分析包括企業(yè)信息化總體框架、相關軟件市場分析、企業(yè)資源分析及建議、實施可行性分析、
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