在項目的調(diào)研、培訓、實施期間，孫毅就發(fā)現(xiàn)了B公司雖然在K公司的項目上投入了大量的人力和精力，但發(fā)現(xiàn)還是有許多問題得不到很好的解決。
案例：K公司的ERP項目失敗
K公司----民營企業(yè)，一家國內(nèi)的皮鞋品牌企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)排名在十名以內(nèi)?？偛肔總是公司的領袖人物，用了十年時間，將K公司從一個小作坊打造為一個全國性的知名企業(yè)。
孫毅----K公司的ERP項目經(jīng)理。由于2004年時，K公司要實施ERP系統(tǒng)，而在這之前，K公司并沒有獨立的IT部門，只有一個網(wǎng)絡管理員掛在行政部名下，L總通過軟件供應商的介紹，找到孫毅，由他任項目經(jīng)理負責K公司的ERP項目，同時在項目結(jié)束之后，就由項目經(jīng)理轉(zhuǎn)到IT部經(jīng)理。
B公司----國內(nèi)一家知名軟件公司，以財務軟件起家，目前也涉及不同行業(yè)的ERP軟件。K公司是其在皮鞋行業(yè)的最大客戶，也是第一個皮鞋行業(yè)的客戶。由于K公司之前一直用的是B公司的財務系統(tǒng)。因此，K公司要實施ERP項目，B公司通過K公司財務總監(jiān)向L總推薦，拿到了K公司的項目并開始步入實施。
由于這是B公司第一個在皮鞋行業(yè)的大客戶，因此，B公司在這個項目上投入了大量的人力資源，從總部直接派了咨詢顧問和開發(fā)人員，從規(guī)劃、需求調(diào)研、系統(tǒng)個性化開發(fā)到項目實施，一共花了8個月時間，ERP系統(tǒng)才上線應用。也就是在這個項目剛開始的階段，B公司向L總建議，項目的實施是需要甲乙雙方配合來完成的，在項目實施階段，需要有甲方的項目經(jīng)理，為B公司進行相關資源的協(xié)調(diào)，流程的確認等;特別甲方是要作為項目主體，需要有自己的內(nèi)部IT人員，能夠在項目實施結(jié)束之后，能夠自己進行關鍵用戶培訓及系統(tǒng)運營的。L總接受了B公司的建議，同時也接受了B公司推薦的孫毅來到K公司任甲方項目經(jīng)理。而在此之前，孫毅是在B公司的另一個客戶那任IT經(jīng)理的，這次也是看中了B公司在行業(yè)內(nèi)的地位，B公司的發(fā)展平臺才過來的。
在項目的調(diào)研、培訓、實施期間，孫毅就發(fā)現(xiàn)了B公司雖然在K公司的項目上投入了大量的人力和精力，但發(fā)現(xiàn)還是有許多問題得不到很好的解決：
1、 B公司的軟件產(chǎn)品是基于財務系統(tǒng)的，面對著K公司的大量行業(yè)需求，如：鞋服行業(yè)特有的尺碼組管理(即上衣、皮鞋、褲子都需要有不同的尺碼段);鞋服行業(yè)的訂貨會管理;不同精度的SKU管理等;使得B公司只能在原有系統(tǒng)上開發(fā)外掛，使的盡量保持B公司原有產(chǎn)品體系不受影響，又能滿足K公司的業(yè)務需求。
2、 B公司的實施顧問從職業(yè)修養(yǎng)上來說都非常不錯，每個人都很敬業(yè)，對于公司本身的軟件產(chǎn)品也是比較熟悉的，但由于這是B公司第一個皮鞋行業(yè)的項目，許多實施顧問都沒有皮鞋行業(yè)的經(jīng)驗，使的在實施過程中，實施顧問與業(yè)務部門經(jīng)常是談不到一塊去。這也就造成了各個業(yè)務部門都相對強勢，沒有很好地進行業(yè)務流程改進，大量的開發(fā)工作都按現(xiàn)有流程去做了，使的這個軟件項目沒有達到優(yōu)化業(yè)務流程的目的。而優(yōu)化業(yè)務流程，向行業(yè)標桿企業(yè)看齊，也是L總實施ERP項目的一個初衷。
3、 孫毅自己也剛從其它公司轉(zhuǎn)到K公司，對于K公司的運作情況了解不同，而且也是跨行業(yè)跳槽，沒有太多鞋服行業(yè)的經(jīng)驗，再加上B公司的實施顧問也沒有這方面的經(jīng)驗，項目的實施過程中碰到具體的業(yè)務問題更是兩眼一抹黑，無從下手。
4、 更讓孫毅郁悶的是，由于ERP的項目涉及到設計、生產(chǎn)、采購、物流、商品、銷售、售后、財務等各部門;因此與各部門經(jīng)理進行協(xié)調(diào)是他的這個甲方項目經(jīng)理的職責之一。但由于K公司是民營企業(yè)，還是講究一些人脈與關系的，初來乍到的，大家都不熟悉，所以呢。業(yè)務部門都說自己忙，使的ERP系統(tǒng)的上線也是一拖再拖。另一邊呢，
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