企業(yè)的經(jīng)營，盈利是首要的，無非來源于兩個方面：開源和節(jié)流。所以，如何不斷降低成本，是企業(yè)永恒的話題，但是說到降低研發(fā)的成本，卻是一個復雜的問題。
　　因為每一個成功的企業(yè)，長久生存的企業(yè)，占據(jù)行業(yè)領先地位的企業(yè)，無一不把自己的成功歸結(jié)于研發(fā)的投入，技術的領先，都聲稱自己在研發(fā)上投入了多少的資金，并且每年在研發(fā)上的投入逐年遞增了多少。典型的例子是我國通信業(yè)的巨頭華為和中興，每年投入的研發(fā)費用數(shù)以億計，在人員構成中，研發(fā)人員占公司總?cè)藬?shù)的一半以上，即使在所謂的經(jīng)濟冬天，對于研發(fā)的投入未見減少。往往是當企業(yè)開始走下坡路，或者業(yè)務規(guī)模大規(guī)?？s小的時候，才會削減各部門費用包括研發(fā)費用。可見，成功的企業(yè)很少說是通過減少研發(fā)企業(yè)來達到成功的。但是，并不是說成功的企業(yè)就沒有成本觀念，任何一個企業(yè)，都有降低成本包括研發(fā)成本的道路，這些降低成本，是廣義的，又是實在的；有些不是直接的手段，但是卻是能發(fā)生直接效果。
　　1 制定清晰明確的產(chǎn)品規(guī)劃和方向，集中主要的資源關注于一個領域或行業(yè)。
　　企業(yè)在初期和成長期，都應該將主要的資源集中在一個領域。這樣，將會在一個領域和行業(yè)里面形成積累，經(jīng)過幾年的努力，才有可能在這個領域或行業(yè)里占有一席之地或者成為領頭羊。暴起暴落是中國企業(yè)的通病，要形成永續(xù)經(jīng)營，百年老店，需要有埋頭在一個行業(yè)里不斷艱苦努力的精神。事實也證明，多元化成功是很少的（目前比較成功的只有一家，就是GE），絕大部分成功的公司都是專業(yè)化的公司。對于研發(fā)也是如此，進入一個新的領域，需要投入的資源很多，對技術平臺的了解，對行業(yè)標準的了解，對于行業(yè)內(nèi)供應商，合作伙伴，競爭對手，客戶資源等等的了解，都是需要較長時間，花費大量精力的。而在自己熟悉的領域和行業(yè)，有很多可以利用的資源，如已有的技術平臺，儀器設備，技術標準，行業(yè)規(guī)則，還有已經(jīng)成功的產(chǎn)品，前期積累的失敗的經(jīng)驗等，都使得能夠投入很少的資源，完成本領域新產(chǎn)品的開發(fā)。同樣的開發(fā)費用，在專注的領域和一個陌生的領域，同一時間段，開發(fā)出新產(chǎn)品的數(shù)量是完全不同的。以相同的研發(fā)經(jīng)費，開發(fā)出盡可能多的產(chǎn)品，就是研發(fā)成本的降低。
　　2 充分了解市場和客戶需求，開發(fā)出適合市場需求的產(chǎn)品
　　在項目立項前，進行充分的調(diào)研和需求分析，開發(fā)出適合市場需求的產(chǎn)品。現(xiàn)在的情況是往往做市場的不了解技術，搞研發(fā)的不了解市場，各做各的，形成的結(jié)果是市場人員總是不斷的修改需求，研發(fā)人員開發(fā)出的產(chǎn)品又不是市場所需要的，這中間將浪費大量的時間和金錢，這些都需要在項目啟動前期，項目立項時就安全確定下來。就拿一個公司一年所作的項目來說，不可能要求所有的項目都取得成功，但是應該有一個比率，比如說一年開發(fā)10款新產(chǎn)品，有5款是取得巨大成功的，單機銷量達到50萬臺，有兩款是一般的，單機銷量達到10萬臺，其他的銷量較少，沒有形成規(guī)模的銷售。有指標和成功率的限制，在項目立項前就規(guī)劃好，將極大節(jié)約人力成本和開發(fā)費用。每開發(fā)一款新的機型，都涉及到功能樣機制作，工程樣機制作，中試，小批量試產(chǎn)，測試，最后量產(chǎn)，中間涉及到眾多部門，涉及到開模費，元器件，貼片等等眾多的費用，需要項目組和配合人員10多人，總體成本很高。如果減少新開發(fā)的項目，或者提高項目的成功率，都相當于降低了研發(fā)的成本。
　　3 明確需求，合理協(xié)調(diào)資源，制定可行的項目開發(fā)計劃并執(zhí)行
　　產(chǎn)品在開發(fā)過程中，可能由于各種各樣的原因而耽誤項目的進度。項目進度的耽誤，將會造成開發(fā)時間研發(fā)，開發(fā)費用上升，更重要的是推遲的產(chǎn)品的上市，而新產(chǎn)品剛上市的幾個月是利潤最高的時期，推遲上市，

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