目前全球都在為受到金融危機造成的經(jīng)濟低迷煩惱著，企業(yè)也不例外要為ERP預算進行瘦身，這意味著ERP運維費用要過一分錢掰成兩半花的苦日子。有調(diào)查顯示在談到ERP管理時，大多數(shù)企業(yè)最關心的就是運維，即運行和維護管理。高峻是一家公司的ERP運維經(jīng)理，這一年對高峻來說是充滿挑戰(zhàn)的一年，他接到公司削減ERP運維預算的指示是，開支要少一點，再少一點。
實際上，許多企業(yè)的ERP運維預算早已經(jīng)到了減無可減的地步。因此，在經(jīng)濟不景氣時，ERP運維經(jīng)理都會遭遇到這一個問題：就是如何既能降低運維成本，又能增加ERP系統(tǒng)和業(yè)務的靈活性。簡單說是：ERP運營維護要以更少的成本投入，做更多的事情。
一.被動救火式ERP運維，成本居高不下
一直以來，許多企業(yè)都把大部份的ERP專項資金投入在著重解決從無到有的ERP系統(tǒng)的實施和上線，然而卻忽視了ERP上線以后的運行維護。正如一條流速快的河流，就算混有大量的泥沙也不成問題;但當流速慢下來時，大量的泥沙就會堵塞河流。同理，在ERP運維費用充裕時，許多成本的浪費總會被掩蔽起來;但在ERP運維成本壓縮的壓力下，許多不良反應就會逐漸凸現(xiàn)出來，并成為影響ERP系統(tǒng)應用效果的主要瓶頸。
有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在運維過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，源自技術或ERP產(chǎn)品方面的問題其實只占20%，而流程失誤問題占40%，人員疏忽失誤問題占40%。作為ERP運維經(jīng)理，如何在有限的投入下盡快解決流程和人為因素造成的成本高企是重中之重。
(1)高昂的“救火式”運維成本
目前企業(yè)在ERP管理上側重于硬件、軟件和網(wǎng)絡方面的管理，而缺乏對人為因素、流程管理和資源管理的ERP運維制度，或是ERP運維制度不能科學全面的覆蓋各項工作，從而容易造成成本浪費的漏洞。例如，在運維過程中,只有當事件已經(jīng)發(fā)生并已造成影響時才能發(fā)現(xiàn)和著手處理。這種被動的、孤立的、分散的“救火”式運維管理模式，不但使運維人員終日忙碌，也使運維服務本身質(zhì)量很難提高，導致運維人員和業(yè)務部門的滿意度都不高等。
在資金充足的情況下，許多“救火式”的成本浪費會被隱藏起來，但當經(jīng)濟不景氣時，問題就會無處藏身。高峻在總結時認為救火式的被動運維往往是成本高居不下的根本原因，而且也是很難解決的問題。
(2)運維制度缺乏規(guī)范化，隨意性浪費成本嚴重
在運維處理流程方面，一直處于原始的狀態(tài)，隨意浪費成本的現(xiàn)象隨處可見。主要的成本浪費是在問題出現(xiàn)后缺乏流程化的故障處理機制，或處理問題時欠缺規(guī)范化的解決方案，而且還缺乏全面的跟蹤記錄。
例如，在事件處理流程上：①沒有明確的事件升級標準，例如滿足怎樣的條件后，事件必須從一線轉到二線支持工程師，再轉到資深工程師處理。②沒有事件的限級標準，沒有建立優(yōu)先級和解決時限的關聯(lián)關系，不能保證事件解決的實效性和資源的有效利用。③事件產(chǎn)生后沒有明確而唯一的責任人，從而缺乏有效對事件監(jiān)控和跟蹤機制。這些都使事件/服務請求處理過程中沒有形成嚴格的閉環(huán)管理，沒有建立明確的重大或緊急事件處理流程，從而不能保證在相應事件發(fā)生后有效及時地處理，造成許多隱性的流程處理成本。
(3)人員職責不清，增加運維隱性成本
ERP運維過程中沒有明確的人員角色定義和責任劃分，使到問題出現(xiàn)后很難快速、準確地找到相應的人員進行修復和處理。運維人員職責越不清晰，ERP運維中的不穩(wěn)定因素就越多。因此，人為因素成為許多運維隱性成本的增加，重復投資的重要原因。在ERP運維中，如何減少人為因素的隱性成本，避免出現(xiàn)因人員職責不清導致運維無法有效運行，是ERP運維面臨的重大考驗。
(4)缺乏合適的運維工具，無法真實核算成本
也許有人會說，我們早就利用運維工具來管理ERP運維了。沒錯，這是事實，但恰恰是在已經(jīng)部署運維管理工具的企業(yè)中，他們的基礎設施相對完善，也部署了相關的管理工具，但問題是依然無法保障ERP系統(tǒng)的發(fā)揮最大的作用。
為什么會出現(xiàn)這種情況呢?高峻認為根本原因是缺乏合適的運維工具，運維責任也局限于一個封閉部門，常常造成ERP運維成本核算失真。當只看表面進行ERP運維成本削減時，反而讓正常ERP運維處于嚴重受損狀態(tài)。因此，如何簡化而高效ERP運維成本核算，更好地滿足業(yè)務需求，已經(jīng)成為ERP運維的一個重大挑戰(zhàn)。
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