如何建立高效的研發(fā)組織？這是每一個想做大和已經(jīng)做大的擁有自主產(chǎn)品的中國企業(yè)都想知道的答案。筆者通過對豐田公司、三菱公司、馬自達公司以及華為公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研發(fā)組織研究和分析找到研發(fā)組織特有的關(guān)鍵特征要素。筆者首先回顧每個公司的研發(fā)組織變遷和發(fā)展的歷史階段，總結(jié)每一個階段的特點和變化的原因，其次對每個公司現(xiàn)有的研發(fā)組織進行重點介紹，最后分析每個研發(fā)組織的特征要素。在研究這六家公司的研發(fā)組織模式之后，分析比較關(guān)鍵要素，結(jié)合筆者為中國某企業(yè)的研發(fā)組織模式設(shè)計的咨詢案例，闡述如何應(yīng)用這些特征要素，從而為企業(yè)尋找上述答案提供信息支持和幫助。
一、三菱汽車公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展
三菱汽車公司是日本三菱集團成員之一。1970年在三菱重工業(yè)公司和美國克萊斯勒公司共同出資下，成立了三菱汽車工業(yè)股份有限公司。目前公司汽車年產(chǎn)量在100萬輛以上，世界汽車排名前二十名之列。三菱汽車公司研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為三個主要階段：
第一階段：職能式組織結(jié)構(gòu)（弱矩陣項目團隊），以職能專業(yè)部門為中心，每個職能部門負責汽車的一個專業(yè)，同時任命項目經(jīng)理協(xié)調(diào)同一產(chǎn)品在各部門的開發(fā)，項目經(jīng)理的權(quán)力小于職能部門經(jīng)理，項目經(jīng)理未有組織保障。溝通協(xié)調(diào)困難，開發(fā)進度緩慢。
第二階段：跨職能式組織結(jié)構(gòu)（強矩陣項目團隊），為項目經(jīng)理設(shè)有專門的部門，項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理具有平等的地位和權(quán)力。加快了開發(fā)速度，但隨著產(chǎn)品類型的增加，溝通協(xié)調(diào)成本越來越高。
第三階段：準中心組織結(jié)構(gòu)（在每個開發(fā)中心中仍是強矩陣項目團隊），為了降低溝通協(xié)商量，三菱將研發(fā)中心分拆為三個分中心，分別為A級車和B級車中心、C級車和D級車中心、休閑多功能車中心這三個分中心。每個分中心都有四個部：行政部、車輛設(shè)計部、車輛試驗部、動力總成部，中心內(nèi)部實行項目經(jīng)理負責的強矩陣式的項目管理；同時三個中心共享一部分資源，包括研究部、先進技術(shù)工程部、整車共用技術(shù)部、動力總成共用技術(shù)部、開發(fā)支持部對三個分中心都進行支持。
二、三菱汽車公司的研發(fā)組織模式重點介紹
相比較豐田公司的差異性，從三個方面重點介紹三菱汽車公司的研發(fā)組織模式。
準中心組織結(jié)構(gòu)有三個分中心，每個中心內(nèi)有專業(yè)部門，分中心上有共享的專業(yè)部門，每個分中心不能獨立完成產(chǎn)品開發(fā)，需要中心的專業(yè)部門的支持。
高層運營團隊公司主管運營管理的副總裁是汽車產(chǎn)品高層運營團隊的負責人，汽車產(chǎn)品高層運營團隊成員還包括產(chǎn)品規(guī)劃執(zhí)行官、研發(fā)中心執(zhí)行官、采購供應(yīng)執(zhí)行官、制造執(zhí)行官和戰(zhàn)略新產(chǎn)品項目經(jīng)理。
戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)項目團隊戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)項目在戰(zhàn)略新產(chǎn)品項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，建立公司級、跨職能部門的新產(chǎn)品開發(fā)團隊，各個部門的代表擔任子項目經(jīng)理。這些代表來自的部門包括產(chǎn)品規(guī)劃部門、研發(fā)中心、制造部門、采購供應(yīng)部門、質(zhì)量部門、管理控制部門等部門。
三、三菱汽車公司研發(fā)項目管理組織模式的特征要素
1、準中心組織結(jié)構(gòu)，多中心與多部門共存，專業(yè)部門為資源共享部分。
2、新產(chǎn)品戰(zhàn)略項目經(jīng)理具有很高的地位，屬于汽車產(chǎn)品的高層運營團隊，直接對主管運營管理的副總裁負責。
3、戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)團隊是公司級別的，各個職能部門的代表擔任子項目經(jīng)理。
4、產(chǎn)品規(guī)劃部門是公司平臺上的職能部門，負責產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品生命周期管理。
作者：北大縱橫管理咨詢公司 張義龍 清華大學(xué)MBA
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