【 簡介 】
　　ERP實施顧問，在ERP實施時，是起“指明燈”的作用。因此，我們一定要保持清醒的頭腦，要善于抓企業(yè)存在的主要問題，主要流程，重大業(yè)務(wù);而把企業(yè)的零星業(yè)務(wù)和特殊業(yè)務(wù)先放一放，把主要的上去了，其他的只是遲早的問題......
　　有一天動物園管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以它們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。
　　沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。
　　一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，長頸鹿問:“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子?”
　　“很難說?！贝笳f:“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話!”
　　[體會]
　　我們在做事情時，通常都是往前看，往高看，而忘了要時時回頭看看，有沒有露出尾巴。做事時，我們不能追求全面，畢竟人的精力是有限的。我們要站在一定的高度，把握事物的主要矛盾。如同上面寓言所講，我們認為袋鼠跑出籠子的主要問題是籠子不夠高。我們這就是沒有抓住主要矛盾，其實，袋鼠跑出來的主要矛盾是“沒關(guān)門”。
　　[問題]
　　我們在實施ERP的時候，有時候往往會走題，分不清“本末”、“輕重”、“緩急”。
　　我剛開始實施ERP的時候，就犯了一個錯誤。公司ERP剛上線，運行還不是很穩(wěn)定的時候，公司領(lǐng)導(dǎo)提出來要把辦公耗材也放進系統(tǒng)中去。那時我心理雖然覺得有點不對，但是為了迎合領(lǐng)導(dǎo)，也就硬著頭皮上了。因為辦公耗材的采購，領(lǐng)用和應(yīng)付款項一般企業(yè)都不是控制的很嚴格，而且東西又雜。所以，花了很大精力在這上面，弄得大家都焦頭爛額，最后不但物料這一塊跑的錯誤百出，辦公耗材還是沒有上去。
　　這就是舍本而逐末，抓不住主要矛盾，老是想著“把籠子高度加高”，而忘記“籠子是否有漏洞”。
　　一個月后，我看情形不對，我對領(lǐng)導(dǎo)建議，我們要先把辦公耗材放一放，先把物料運行準確。我調(diào)整實施策略后，專注于物料的進銷存和生產(chǎn)。一年后，產(chǎn)品的進銷存、物料采購和財務(wù)功能都能順利運行并有效地結(jié)合在一起。這時，我就向公司建議，我現(xiàn)在主要問題解決了，可以開始考慮上辦公耗材了。
　　我同事也遇到過類似的問題。一家企業(yè)上線的時候，要求正常成品和樣品一起上。同事了解公司的業(yè)務(wù)后，發(fā)現(xiàn)樣品的金額很小，基本上都是從供應(yīng)商那邊免費拿樣品，自己弄個包裝就行。業(yè)務(wù)量在企業(yè)整個業(yè)務(wù)量中，還不足1%。同事跟領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后，最后還是沒把樣品放在第一個實施階段里。
　　ERP實施顧問，在ERP實施時，是起“指明燈”的作用。因此，我們一定要保持清醒的頭腦，要善于抓企業(yè)存在的主要問題，主要流程，重大業(yè)務(wù);而把企業(yè)的零星業(yè)務(wù)和特殊業(yè)務(wù)先放一放，把主要的上去了，其他的只是遲早的問題。
　　[措施]
　　那要如何才能避免犯以上錯誤呢?筆者個人認為，注意以下幾個方面，就可能避免犯類似的錯誤。
　　第一，要積極跟公司領(lǐng)導(dǎo)層溝通，了解企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是什么，各個業(yè)務(wù)在整個業(yè)務(wù)量中的比重是多少，區(qū)分特殊業(yè)務(wù)與正常業(yè)務(wù)。然后，要把實施的重點放在正常業(yè)務(wù)上，特殊業(yè)務(wù)(如有的企業(yè)的樣品)可以放在以后實施。
　　第二，要同業(yè)務(wù)員協(xié)調(diào)溝通，進行業(yè)務(wù)調(diào)研，看看現(xiàn)在業(yè)務(wù)中在哪些環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題，在實施時，把重心放在經(jīng)常出問題的地方。如一些生產(chǎn)電線的廠商，因為各個國家的電線認證都不同，有歐規(guī)、美規(guī)、國標等等，有些還不能通用。這樣，這個電線的檢驗標準就是非常重要的，一出錯，可能造成成批退貨。實施時，就要考慮這些關(guān)鍵內(nèi)容能否從銷售定單帶到采購，帶

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