ERP項(xiàng)目是一把手工程，這個(gè)在業(yè)內(nèi)已經(jīng)達(dá)成了共識(shí),是不容置疑的.一般來(lái)說(shuō)，ERP項(xiàng)目組的構(gòu)成大致如下：
    組 長(zhǎng)：總經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān)或IT總監(jiān)
    副組長(zhǎng)：IT部門(mén)經(jīng)理及其他相關(guān)部門(mén)經(jīng)理
    組 員：IT部門(mén)人員及其他相關(guān)部門(mén)業(yè)務(wù)骨干
    但是我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的情況：ERP的組長(zhǎng)當(dāng)成了甩手掌柜,對(duì)項(xiàng)目不聞不問(wèn)；IT部門(mén)的經(jīng)理疲于奔命，而各部門(mén)的經(jīng)理卻借口推脫或者陽(yáng)奉陰違；下面的業(yè)務(wù)骨干因各自領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和不同意見(jiàn)而不知所措。最夸張的是洛陽(yáng)某國(guó)有集團(tuán)實(shí)施BAAN，IT部門(mén)的人在整理和錄入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而業(yè)務(wù)部門(mén)的人員在打乒乓球，這樣的項(xiàng)目結(jié)果可想而知。
    那么，從項(xiàng)目小組構(gòu)成成員的角度來(lái)看，是什么原因造成相似的小組結(jié)構(gòu)，而實(shí)施結(jié)果卻千差萬(wàn)別的呢？項(xiàng)目成員的哪些因素對(duì)項(xiàng)目有影響呢？
    下面，我通過(guò)本人經(jīng)歷過(guò)的三個(gè)項(xiàng)目，不同的項(xiàng)目小組人員構(gòu)成，來(lái)對(duì)比分析一下：
    一、案例一
    企業(yè)概況：外資企業(yè)，3000人，生產(chǎn)汽車和電器用的橡塑件，以及臥式千斤頂。為集團(tuán)下屬的13個(gè)企業(yè)之一。應(yīng)用的軟件為：FOUR SHIFT，模塊基本全上了。該軟件為集團(tuán)內(nèi)13個(gè)企業(yè)統(tǒng)一使用的MRPII軟件，已經(jīng)上線使用。該企業(yè)想通過(guò)軟件的深入使用，規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)的流程，并實(shí)現(xiàn)MRP自動(dòng)運(yùn)算。
    ERP項(xiàng)目組長(zhǎng)：總經(jīng)理。在公司內(nèi)絕對(duì)的一把手，對(duì)下屬有絕對(duì)的任免權(quán)。屬于骨灰級(jí)企業(yè)管理專家，在戰(zhàn)略層面有很深的高度。公司對(duì)管理的持續(xù)改進(jìn)在其倡導(dǎo)下已經(jīng)形成風(fēng)氣。其本人對(duì)ERP提出了兩條管理理念：一是先僵化，后固化，再優(yōu)化，二是工欲善其事，比先利其器。
    ERP項(xiàng)目副組長(zhǎng)：財(cái)務(wù)經(jīng)理，成本物流經(jīng)理，IT經(jīng)理。三個(gè)人都有過(guò)ERP的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，而且都是新加盟公司，想作出成績(jī)。還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)是潛在的，上不了臺(tái)面：外來(lái)的和尚好念經(jīng)。
    ERP項(xiàng)目成員：該公司的ERP操作人員大多不是專職的，而且考試上崗的，工資也略高于同級(jí)別的員工。企業(yè)內(nèi)鋪天蓋地的培訓(xùn)，和比較高的待遇，使員工都認(rèn)為ERP是個(gè)好東西。
    最終結(jié)果：基本達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，在千斤頂工廠實(shí)現(xiàn)了MRP的自動(dòng)運(yùn)算。
    二、案例二、外資企業(yè)，1000人，生產(chǎn)汽車和電器用的精密加工的壓鑄件。所采用的軟件為金蝶的K3,版本9.4,應(yīng)用了財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)三個(gè)模塊，而三個(gè)模塊相對(duì)獨(dú)立，未集成。該企業(yè)想對(duì)三個(gè)模塊進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳遞，并規(guī)范管理流程。
    ERP項(xiàng)目組長(zhǎng)：財(cái)務(wù)總監(jiān)。在公司是三把手，位于總經(jīng)理和副總經(jīng)理之下，倉(cāng)庫(kù)隸屬財(cái)務(wù)管轄。財(cái)務(wù)和成本精通，但是對(duì)ERP沒(méi)有概念。三個(gè)模塊互相獨(dú)立，月底過(guò)賬的方式，就是因?yàn)樨?cái)務(wù)總監(jiān)怕出亂子，造成的。反正總經(jīng)理認(rèn)為做的不錯(cuò)，就是好了。
    ERP項(xiàng)目副組長(zhǎng)：采購(gòu)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理。采購(gòu)經(jīng)理是新加盟公司的，有過(guò)實(shí)施ERP的經(jīng)歷，對(duì)于三個(gè)模塊相互獨(dú)立很是不滿。借助公司對(duì)采購(gòu)和倉(cāng)庫(kù)管理改善的強(qiáng)烈要求，提出首先整合采購(gòu)和倉(cāng)庫(kù)，之后再整合倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)模塊。財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)于單據(jù)的二次錄入也是頗有微詞，兩人一拍即合。
    ERP項(xiàng)目成員：倉(cāng)庫(kù)錄入員、采購(gòu)員、財(cái)務(wù)人員工作量并沒(méi)有增加，而且還是減少工作量，所以基本上持支持態(tài)度。因?yàn)橹簧婕暗搅鞒谈脑旌凸δ軕?yīng)用，所以公司內(nèi)唯一的一個(gè)IT人員，并沒(méi)有過(guò)多的關(guān)注該項(xiàng)目。
    最終結(jié)果：三個(gè)系統(tǒng)集成完畢，采購(gòu)流程得到了很好的規(guī)范，全部在系統(tǒng)內(nèi)運(yùn)作。但是在倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)集成的過(guò)程中，因?yàn)橥频街貋?lái)的物料編碼沒(méi)有規(guī)劃好，所以初始化，比計(jì)劃推遲了兩個(gè)月的時(shí)間。
    三、案例三、國(guó)有企業(yè)，1000人，整車企業(yè)。企業(yè)以前沒(méi)有使用過(guò)任何ERP系統(tǒng)，手工月度結(jié)賬，庫(kù)存查詢、銷售生產(chǎn)采購(gòu)計(jì)劃的制定靠EXCEL統(tǒng)計(jì)表格，為生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃提供依據(jù)，但是倉(cāng)庫(kù)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性很差，在審計(jì)

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