編者按：把IT員工打造成為高績效的團隊。不只是一項技術工作，更包涵了眾多“人”的因素，需要從四個方面來著手：依據(jù)公司的整體經營目標，確定IT部門的績效目標；界定能夠對績效目標起到有效支持作用的工作流程；明確IT員工需要怎樣的技能和素質，并將員工技能與工作任務相匹配；以激勵措施、獎勵計劃來強化期望的行為模式。
 　　如今，IT人員面臨的壓力越來越大。管理層要求IT部門進行大膽的、持續(xù)的變革，如將成本減少30%，將意外的系統(tǒng)停止運轉時間減少一半。雖然現(xiàn)在很多領導人都在應對這些挑戰(zhàn)，但要想真正獲得這樣的成效卻并不容易。
　　公司要求變革所要達到的程度是，IT功能的完全再造，因而也可將變革準確描述為“轉型”。使IT部門轉型，需要勇氣，需要技巧。使IT部門轉型，領導者需要考慮的，不僅僅只是那些熟悉的技術問題，還應更加密切地關注他們的員工，看看這些員工是誰、他們在哪、他們擁有哪些技能，以及如何將他們這些不同的個體團結起來，讓他們齊心合力共同來爭取最大的整體利益。
　　IT成功轉型的關鍵是，認識到IT不僅僅只是一個技術問題，它還是一個人的問題，是一個復雜的問題。正如一家大型跨國公司的CIO最近所說的，“調整技術是艱難的，但改變2,000名IT員工所做的事情則是可怕的。”
　　在某種程度上說，成功的公司是通過改變人們所做的事情，來創(chuàng)建高績效的IT部門。但如何來改變人們所做的事情呢？首先，幫助員工更高效、更富成效地執(zhí)行正確的流程；其次，用適當?shù)慕M織結構、適合的領導風格和必要的知識與資源等來為員工提供支持和支援；第三，跨越組織邊界，經濟、有效地管理員工的技能和素質。
　　由于缺乏遠見、視野狹窄，許多IT部門在轉型中出現(xiàn)了不少問題。一些部門雖然在“大談特談”員工轉型，可是當近距離去觀察管理層的焦點在哪兒時，你就會清楚地發(fā)現(xiàn)，他們還是將絕大多數(shù)的IT投資都用在技術的整合或應用上。至于其他計劃，經常也只是對IT功能做一次性的整合而已，不足以支持大規(guī)模的變革。
　　一些部門犯的錯誤則是，認為員工績效轉型僅僅只是技能和培訓的問題。在轉型中，IT部門的組織文化、員工行為和工作流程仍舊沒有得到根本上的改變。
　　IT部門轉型不僅僅只是技能提高的問題。只有當轉型計劃非常全面，包括了流程變革、新的IT工具和系統(tǒng)、組織結構、通過績效管理和獎勵制度來進行激勵、知識管理和領導才能的提升等等許多因素，培訓只是整個計劃的一部分時，培訓才是有效的。成功的轉型同時需要來自高層的有效領導，需要員工中存在強有力的領導者。這些強有力的領導者，不僅向員工提出挑戰(zhàn)，要員工提高自己的技能，同時還激發(fā)員工進行自我挑戰(zhàn)。提高不同層次的領導能力，和設定清晰的績效目標與進步標準一起，構成了IT部門轉型的所有內容。
　　那些將他們的IT部門成功轉型的企業(yè)，還頗具代表性地將他們的轉型進行得更為深入。他們超越過去那種主要集中在控制和管理上的“靜態(tài)”領導方式，充分發(fā)展需要洞察力、需要靈感的轉型領導能力。
　　在清楚闡明了愿景之后，還需要為轉型注入必要的勇氣和能量，在這一點上，領導能力往往是非常重要的。激發(fā)團隊、融入團隊的能力，展示目標一致性的能力，在恰當時間傳達恰當信息的能力，都是基本的領導技能。IT領導者還必須對整個業(yè)務有一個徹底的理解，以確保公司的IT投資被合理地分配到了那些能產生最大利益的領域。
　　建立了愿景，明確了目標，鎖定了轉型的范圍，并具備了一流的領導能力之后，公司接著就能著手實施轉型的整體計劃了。IT部門轉型計劃包括績效目標、工作流程、技能與素質以及行為四個方面。
　　績效目標：與整體經營目標相一致
　　許

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