成功的電力ERP項目是離不開咨詢顧問的，有咨詢顧問參與的電力ERP項目，會起到事半功倍作用，不但項目不會偏離客戶需求，而且也會按計劃提前完成。咨詢顧問和實施人員的分界點如下圖：
階段點是：咨詢顧問負責(zé)售前配合銷售完成售前階段的第一次、第二次。。。技術(shù)交流，技術(shù)方案調(diào)研，入圍，投標(biāo)，合同簽定技術(shù)協(xié)議擬定，項目首次啟動設(shè)計聯(lián)宜會計劃組織（給項目經(jīng)理介紹項目情況并引薦客戶領(lǐng)導(dǎo)），項目實施前期和項目組成員一起去各部門進行需求調(diào)研，完成管理方案，完成業(yè)務(wù)流程圖，完成需求設(shè)計說明書,咨詢階段基本完成。做得好的項目，咨詢顧問可以一直跟到概要設(shè)計階段，該階段是咨詢顧問和實施、開發(fā)人員共同完成，是從咨詢階段到實施階段的平滑過度分水點。但對能跟著項目一直進入概要設(shè)計階段的咨詢顧問綜合能力要求非常高，咨詢顧問必需要同時具備電力，軟件，咨詢?nèi)棙I(yè)務(wù)能力，而且至少要有五年以上的軟件項目管理經(jīng)驗，做過五個以上的軟件開發(fā)項目，到了詳細設(shè)計段,咨詢顧問正式退出。但遇到業(yè)務(wù)方面的問題，咨詢顧問雖然不在項目現(xiàn)場，但可以隨時完程支持，為項目組提供咨詢服務(wù)。這樣的項目管理模式，可使ERP實施起來非常容易，因為咨詢顧問一直參與售前售中實施，為現(xiàn)場項目組成員減輕了因不熟悉業(yè)務(wù)、環(huán)境和電廠各部門領(lǐng)導(dǎo)而給項目帶來的未知風(fēng)險，同時項目組中的實施和開發(fā)人員也不必了解業(yè)務(wù)，可專注于技術(shù)實現(xiàn)上。加外現(xiàn)場的咨詢顧問因從銷售端項目立項就一直參與客戶的每次技術(shù)交流，了解客戶的需求，熟悉電廠的業(yè)務(wù)模式，為項目啟動后需求調(diào)研縮短了時間，同時現(xiàn)場的咨詢顧問一直把握客戶需求方向，使項目整個實施過程始終站在客戶需求的角度進行，不偏離方向。
以筆者05年在南京大陸能源產(chǎn)業(yè)集團軟件公司工作時曾參加的貴溪發(fā)電公司ERP項目（貴溪發(fā)電有限責(zé)任公司2*300MW工程管理信息系統(tǒng)）為例：該項目是國內(nèi)首家經(jīng)營托管型發(fā)電公司，售前投標(biāo)采用公平競爭模式，參與廠商有南京大陸軟件公司、南京金思維、南京朗坤、北京許繼電氣、北京航天新橋。本人在此次投標(biāo)中，以技術(shù)標(biāo)第一，商務(wù)標(biāo)第二一舉中標(biāo)，中標(biāo)額732萬。
該項目從前期的售前產(chǎn)品導(dǎo)入，客戶來公司考察接待和現(xiàn)場技術(shù)交流，信息化管理咨詢，整體解決方案撰寫，標(biāo)書撰寫，報價，投標(biāo)，競標(biāo)答疑，二次報價，中標(biāo)，全部由本人獨自完成；項目第一次啟動設(shè)計聯(lián)誼會由本人主持，實施前期的管理需求調(diào)研，組織電廠各部門領(lǐng)導(dǎo)和專工頭腦風(fēng)暴會，共同討論和優(yōu)化各部門業(yè)務(wù)流程，進行重組設(shè)計也全部由本人負責(zé)。當(dāng)項目經(jīng)理入場時，本人已完成了管理需求報告（通過電廠評審），各部門業(yè)務(wù)流程（各部門領(lǐng)導(dǎo)已簽字），最后我將完成的并由電廠總經(jīng)理簽字的所有需求調(diào)研文檔移交項目經(jīng)理，并把項目經(jīng)理介紹給各部門領(lǐng)導(dǎo)和各部門接口人，為項目經(jīng)理接手后期項目工作開展提供了方便，也因為我在實施過程中起到了項目組和客戶之間的橋梁作用，使客戶的需求和項目中間變更要求都能準(zhǔn)確無誤地傳達給項目組，項目組成員現(xiàn)場定制開發(fā)時，隨時向我咨詢業(yè)務(wù)情況，本人在項目現(xiàn)場跟蹤實施半年，一直到缺陷系統(tǒng)上線，本人測試通過后，才退出項目組。
該項目是南京大陸進入中電投集團的第一個生產(chǎn)MIS管理軟件項目，也是進入江西區(qū)域市場的第一個生產(chǎn)MIS管理軟件項目。該項目于2005年5月份正式啟動，2006年9月成功終驗，該項目已做為中電投集團第一個經(jīng)營托管型信息化管理樣板電廠并在集團內(nèi)部各電廠推廣。
附1：貴溪發(fā)電有限責(zé)任公司2*300MW工程管理信息系統(tǒng)簡介
貴溪發(fā)電有限責(zé)任公司是一個新型的托管型發(fā)電廠，是全面貫徹中電投集團公司“運管分離、運檢分離、主輔分離和工程委托”改革思路的第一
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