作為一種創(chuàng)新活動，新產(chǎn)品研發(fā)能力一直被看作是企業(yè)乃至國家經(jīng)濟(jì)成功至關(guān)重要的因素，也是體現(xiàn)企業(yè)和國家核心競爭力的關(guān)鍵指標(biāo)。企業(yè)通過新產(chǎn)品研發(fā)，往往能夠獲得更大的市場份額，賺取更高的利潤，擁有更高的客戶滿意度。最典型的例子是上世紀(jì)70年代，當(dāng)能源危機(jī)引發(fā)世界石油價格飛漲時，日本的汽車制造商不失時機(jī)地開發(fā)出排量小、重量輕、節(jié)省燃油的經(jīng)濟(jì)型小轎車，并對快速變化的顧客偏好做出迅速反映，他們將開發(fā)新汽車模型的時間縮短到18個月，而此時美國的汽車制造商卻需要花差不多36個月的時間，結(jié)果日本的汽車迅速滲透到美國并且廣泛占領(lǐng)世界汽車市場。在全球經(jīng)濟(jì)一體化迅猛發(fā)展和市場競爭日趨激烈的今天，企業(yè)間的競爭已經(jīng)由傳統(tǒng)的、規(guī)模經(jīng)濟(jì)時代的“大魚吃小魚”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的、信息技術(shù)時代的“快魚吃慢魚”，快速推出新產(chǎn)品的能力已經(jīng)成為直接關(guān)系到企業(yè)生存和 發(fā)展的關(guān)鍵。
    然而，并非所有的企業(yè)都那么幸運，能夠快速而成功地開發(fā)出新產(chǎn)品，眾多企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)項目卻由于進(jìn)度拖期、成本超支、質(zhì)量不符合客戶的需要等原因而宣告失敗。對于許多組織而言，新產(chǎn)品研發(fā)項目是一把雙刃劍：一方面它是一項管理層重視、員工參與度高、顧客支持、見效快的創(chuàng)新活 動，成功了能夠給企業(yè)帶來滾滾利潤，并能極大地提升企業(yè)的技術(shù)水平和核心競爭力；另一方面它又是一項資源消耗大、歷時長、風(fēng)險高、管理復(fù)雜的實踐活動，失敗了將給企業(yè)帶來巨大的損失，甚至使企業(yè)苦心經(jīng)營的事業(yè)毀于一旦。是什么因素影響了企業(yè)快速向市場推出優(yōu)質(zhì)新產(chǎn)品的能力呢？通過大量的調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，盡 管原因是多方面的，但首要原因是缺乏對新產(chǎn)品研發(fā)項目進(jìn)行有效的管理。本文就從新產(chǎn)品研發(fā)過程的團(tuán)隊合作與流程優(yōu)化兩個方面，來探討如何進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)的項目管理。
    1．促進(jìn)新產(chǎn)品研發(fā)項目團(tuán)隊的合作
    通常，新產(chǎn)品研發(fā)項目不是*一個人單打 獨斗和摸爬滾打搞出來的，而是由組織內(nèi)部的一個跨部門、多功能小組，通過運用項目管理的方式來有計劃地組織、協(xié)調(diào)、分工和合作來完成的。這個小組就是項目團(tuán)隊，團(tuán)隊成員主要來自產(chǎn)品工程、工藝工程、生產(chǎn)、市場、銷售、采購、質(zhì)量等職能部門，團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人通常就是項目經(jīng)理，項目經(jīng)理事先通常已得到正式的任命 與授權(quán)，以便能夠在遇到困難時獲取高層管理者的指導(dǎo)與支持。項目經(jīng)理將具體的工作委派給參與項目的、各職能部門的專業(yè)人員，通過這些專業(yè)人員的分工與合作以及項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督與檢查，來完成項目的各項工作任務(wù)。當(dāng)新產(chǎn)品研發(fā)的項目任務(wù)已經(jīng)完成，或者項目必須終止時，這個團(tuán)隊就會解散，隊員回到他 們的職能部門。因此，為了確保新產(chǎn)品研發(fā)項目的成功，第一要務(wù)便是根據(jù)項目規(guī)模和的需要，創(chuàng)建一支高效的研發(fā)團(tuán)隊，并能促使這個團(tuán)隊進(jìn)行有效地合作。
    1．1 團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)
    新產(chǎn)品研發(fā)項目團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)方式大都采用矩陣式，如圖1所示。

    這里，各職能部門陰影部分的員工就構(gòu)成了項目團(tuán)隊，項目經(jīng)理來自產(chǎn)品工程部。這樣的矩陣型組織結(jié)構(gòu)方式 能夠有效地利用組織現(xiàn)有的資源，充分發(fā)揮各個職能部門的技術(shù)優(yōu)勢，但由于項目團(tuán)隊成員來自不同的職能部門，他們除了承擔(dān)新產(chǎn)品研發(fā)項目的工作任務(wù)外，可能還要自己部門內(nèi)的其他技術(shù)或管理工作，為了避免職能部門的工作與項目發(fā)生沖突，還要采用責(zé)任分配矩陣的方式，進(jìn)一步明確各個職能部門的具體職責(zé)。
    1．2 責(zé)任分配矩陣
    責(zé)任分配矩陣是用來對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行分工，明確其角色與職責(zé)的有效工具，通過這樣的關(guān)系矩陣，項目團(tuán)隊每個成員的角色，也就是誰做什么，以及他們的職責(zé)，也就是誰決定什么，得到了直觀地反映。項目的每個具體任務(wù)都能落實到參與項目的團(tuán)隊成員身上，確保了項目的

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