當代的企業(yè)組織當中，單純職能型研發(fā)部已經(jīng)不能夠很好的勝任，或者說單純的職能式的研發(fā)管理模式已經(jīng)很難很好的適應(yīng)新的市場競爭的要求：產(chǎn)品開發(fā)的周期越來越短，器件采購的復(fù)雜度大大增加，市場開發(fā)制造部門的聯(lián)系越來越緊密……企業(yè)的興亡時時跟隨著產(chǎn)品的興亡發(fā)展，這實在需要一種更合適的研發(fā)模式——集成的跨部門緊密合作的研發(fā)模式。
許多企業(yè)認識到這種要求，逐步建立了新型的研發(fā)模式，比如集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development, 簡稱IPD），但是在實際的運行當中，他們發(fā)現(xiàn)很難科學(xué)系統(tǒng)的評價這個系統(tǒng)，或者說很難科學(xué)系統(tǒng)評價出參與這一新型開發(fā)模式的各個部門的實際業(yè)績。如果不科學(xué)細致評價出這些參與部門的實際業(yè)績，可能導(dǎo)致這一新型開發(fā)模式的推行受阻，甚至流產(chǎn)。這就引出了——研發(fā)管理當中的跨部門考核。
筆者經(jīng)過多家企業(yè)研發(fā)咨詢實踐認為可以通過以下幾個方面加強跨部門考核：
一、明確跨部門考核的原則
績效管理有許多通用的原則，比如公平、公正、公開、客觀、量化等等，但是對于IPD這樣的研發(fā)模式，這些考核原則是不夠的，還需要更高層次的一些原則，比如：
責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：研發(fā)管理中的跨部門考核并不是以部門工作為考核核心內(nèi)容，而是整個開發(fā)流程的最終結(jié)果為關(guān)鍵內(nèi)容，即新產(chǎn)品的市場成功?？绮块T考核的關(guān)鍵不在于詳細區(qū)分分市場部門的責(zé)任貢獻、采購部門的責(zé)任貢獻、制造部門的責(zé)任貢獻，而是市場、銷售、采購、制造、研發(fā)部門共同合作的共同結(jié)果。許多推行IPD的企業(yè)在這方面引導(dǎo)不夠，片面強調(diào)各個部門的貢獻，還是一種單純職能型的考核思路。
團隊原則：研發(fā)管理中的跨部門考核并不是以部門為考核主體，而是整個開發(fā)團隊。市場、銷售、采購、制造、研發(fā)部門作為產(chǎn)品開發(fā)團隊的資源部門，為產(chǎn)品開發(fā)團隊提供合適的團隊成員，共同將團隊的目標予以實現(xiàn)。各個團隊成員在團隊當中代表自己的部門，這里強調(diào)的是角色概念。這里需要強調(diào)的是共同成功，而不是單純的部門成功！
二、明確跨部門職責(zé)
很多企業(yè)認識到新的開發(fā)模式需要跨部門合作，但是具體各個部門在開發(fā)過程中承擔什么樣的角色和職責(zé)往往沒有清晰定義，以至于考核過程中無法對不同部門的具體貢獻進行清晰界定。
在IPD當中，主要由PDT來進行產(chǎn)品開發(fā)。PDT是一個跨功能部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊，負責(zé)對產(chǎn)品開發(fā)的整個過程，從立項，到產(chǎn)品開發(fā)，到將產(chǎn)品推向市場，再到量產(chǎn)進行管理。PDT的主要目標是根據(jù)產(chǎn)品線IPMT項目任務(wù)書中的要求，保證產(chǎn)品包在財務(wù)和市場上取得成功。
PDT的基本特征是其成員來自不同的部門，包括財務(wù)、制造、市場、采購、研發(fā)、質(zhì)量和技術(shù)支援。各位成員代表自己的功能部門，承諾在PDT經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同工作，完成業(yè)務(wù)目標。
PDT的職責(zé)和活動是由詳細的角色定義和活動模板來確定，這些詳細的角色定義和活動模板是進行科學(xué)有效的跨部門考核的基礎(chǔ)。