新產品開發(fā)是企業(yè)遠離殘酷競爭、獲取持續(xù)經營優(yōu)勢和實現(xiàn)績效目標的不二法寶。通用電氣、微軟、思科、英特爾、3M、寶潔和杜邦等獲得持續(xù)成功的國際性企業(yè)無一例外都在產品創(chuàng)新方面成為行業(yè)領導者。我國的許多企業(yè)也正在逐步擺脫低水平模仿的紅海，開始走上自主創(chuàng)新之路。但一項國際權威研究表明：在大多數企業(yè)進行的新產品開發(fā)活動中，平均每7個新產品創(chuàng)意，有4個進入開發(fā)階段，有1.5個進入市場，只有1個能取得商業(yè)化成功。新產品開發(fā)的失敗率之高可見一斑。很多企業(yè)在新產品開發(fā)過程和市場推廣活動中投入了大量的人力、資源和金錢，但回報卻差強人意，甚至有的企業(yè)由此失去了再次卷土重來的本錢?？v觀眾多失敗或成功的案例，新產品開發(fā)成敗的關鍵無非在于三個方面：戰(zhàn)略、流程和團隊。 
　　一、戰(zhàn)略方面 
　　對于企業(yè)新產品開發(fā)而言，戰(zhàn)略是指路明燈，其決定了企業(yè)新產品開發(fā)的方向和范圍。一些企業(yè)在新產品開發(fā)方面朝三暮四、淺嘗輒止或者遍地開花、廣種薄收，其最根本的原因就是戰(zhàn)略的缺失。有效的戰(zhàn)略定位能使企業(yè)專注于自己的事業(yè)而不受其它短期誘惑的干擾；能使企業(yè)為其目標顧客創(chuàng)造出獨特的價值；能使企業(yè)將有限的資源聚焦在能產生最大績效的少數幾件事情上。缺乏清晰明確的戰(zhàn)略定位的企業(yè)在新產品開發(fā)方面可能“贏得一場戰(zhàn)斗，但很可能輸掉整場戰(zhàn)爭”。戰(zhàn)略的缺失導致新產品開發(fā)失敗主要表現(xiàn)在如下三個方面： 
　　1、目標顧客定位不清晰。一些企業(yè)將目標顧客定位為渠道商或者是購買產品的人，而未能充分考慮最終的消費者的行為特征及需求。我們可以期望連為誰開發(fā)產品都未能達成共識的團隊將會開發(fā)出什么樣的新產品？“準備、射擊、瞄準”的程序是不太可能打出10 環(huán)的成績的。目標顧客定位的目的就是要在對目標顧客群的地理范圍、行為特征及心理需要進行充分了解和分析的基礎上，提出獨具特色的新產品創(chuàng)意。 轉貼于：中國項目管理資源網
　　2、顧客價值定位沒特色。一些企業(yè)清楚自己的目標顧客是誰，但是未能對目標顧客的價值需要進行深入分析和了解，未能有效的“傾聽顧客的聲音”，也未能將企業(yè)擬開發(fā)新產品的價值要素與競爭對手的同類產品進行對比，很多企業(yè)只是簡單的模仿競爭對手的產品或者在競爭產品的基礎上稍加改進即急不可耐地將“新產品”推向市場。由于產品與競爭對手雷同，企業(yè)只能通過廣告戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)和價格戰(zhàn)與同類產品在紅海中進行搏殺，其結果要不是兩敗俱傷，要不就是一敗涂地。這樣的案例在我國當前的彩電、空調、手機、飲料和啤酒等行業(yè)層出不窮。 
　　3、商業(yè)模式定位無實效。有些企業(yè)的目標顧客定位清晰、產品也受顧客喜愛，但是成本卻高居不下。如果維持高價，則銷量很難達到規(guī)模效應；如果低于成本價格銷售，則可能賣得越多賠得越多，形成賠錢賺吆喝的局面。有效的商業(yè)模式定位應該在提升顧客價值的同時降低企業(yè)成本，而不是在二者之間進行權衡和取舍。企業(yè)可在內部運營流程、外部合作伙伴及產品定價模式等方面進行創(chuàng)新，以有效控制企業(yè)成本，實現(xiàn)目標利潤水平。 
　　二、流程方面 
　　戰(zhàn)略定位決定企業(yè)是否“做正確的事”，而流程設計則決定企業(yè)能否“正確地做事”。有好的戰(zhàn)略的企業(yè)不少，但如果流程設計不對或者流程實施質量不高，最終也難以開發(fā)出成功的新產品。流程是最佳實踐的總結，是企業(yè)做事的規(guī)范。設計和實施經實踐驗證系統(tǒng)有效的流程，能使企業(yè)縮短自行摸索前行的時間，避免走一些不必要的彎路?！岸?、快、好、省”地開發(fā)出新產品是新產品開發(fā)流程設計和實施的目的。企業(yè)在新產品開發(fā)流程方面容易出現(xiàn)的主要問題有： 
　　1、缺乏系統(tǒng)科學的新產品開發(fā)流程。很多企業(yè)在新產品開發(fā)方面的管理還僅局限于項目管理的水平，甚至項目管理做得

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