歷時(shí)數(shù)年，華為削自己的足以適IBM的履，不管管理基礎(chǔ)是否夯實(shí)，其變革的軌跡和教訓(xùn)卻是中國(guó)企業(yè)可資借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。
“我認(rèn)為，一家公司里有效的戰(zhàn)略執(zhí)行是建立在以下3個(gè)基礎(chǔ)之上的，即世界一流的業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略的透明性以及高績(jī)效的公司文化?！边@是IBM前CEO路易斯·郭士納的一句話(huà)，對(duì)于很多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，IBM 是學(xué)習(xí)的榜樣。對(duì)于華為總裁任正非來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)IBM似乎是走向規(guī)范化、職業(yè)化和國(guó)際化管理的必由之路。
削華為的足，適IBM的履
1998年8月，華為與IBM公司合作啟動(dòng)了“IT策略與規(guī)劃（IT S&P）”項(xiàng)目，開(kāi)始規(guī)劃華為未來(lái)3～5年需要開(kāi)展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。2003年上半年，數(shù)十位IBM專(zhuān)家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來(lái)影響最為廣泛、深遠(yuǎn)的一次管理變革。
耗費(fèi)如此代價(jià)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程變革，華為為什么？
過(guò)去20年間，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)主要依靠?jī)煞N比較優(yōu)勢(shì)，一是人力資源的成本優(yōu)勢(shì)，二是基于中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)的營(yíng)銷(xiāo)能力。但是，這些都是由企業(yè)外部環(huán)境所構(gòu)成的外在優(yōu)勢(shì)，隨著時(shí)間的推移，在全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，這些優(yōu)勢(shì)正在迅速消失。中國(guó)企業(yè)一貫采取的粗放管理模式，在企業(yè)做大之后，就會(huì)產(chǎn)生規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)的通病。華為在與IBM合作之前，已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)“增產(chǎn)不增收”的效益遞減現(xiàn)象。任正非逐漸認(rèn)識(shí)到，只有對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程優(yōu)化，在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)做到精益求精，不斷提高人均效益，才能逐步縮小與國(guó)際企業(yè)在核心能力上的差距，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。
創(chuàng)業(yè)階段，華為避開(kāi)了與跨國(guó)公司的正面競(jìng)爭(zhēng)，在它們不愿顧及的農(nóng)村市場(chǎng)中站穩(wěn)了腳跟。但是，與世界一流公司相比，華為的管理水平和員工的職業(yè)化素養(yǎng)都存在明顯的差距，“農(nóng)民+手工作坊”的創(chuàng)業(yè)發(fā)展模式，已經(jīng)成了制約企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最大障礙。
1998年，恰好是華為成立的第10個(gè)年頭。華為的交換機(jī)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)應(yīng)用都已經(jīng)取得重大的突破，公司的銷(xiāo)售額達(dá)到了89億元，已經(jīng)到了必須在國(guó)內(nèi)外主流市場(chǎng)與國(guó)際一流電信設(shè)備制造商一爭(zhēng)高下的時(shí)候。此時(shí)，任正非提出了“管理與國(guó)際接軌”的口號(hào)，啟動(dòng)了業(yè)務(wù)流程的變革。
1997年年底，任正非訪問(wèn)了美國(guó)休斯公司、IBM公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司。其間對(duì)IBM的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式、供應(yīng)鏈管理模型等做了比較全面的了解，他決定向IBM學(xué)習(xí)。另外，任正非朝思暮想的是“長(zhǎng)治久安”，IBM 80多年歷史中積累的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，特別是上個(gè)世紀(jì)90年代“死而復(fù)生”經(jīng)歷，是華為這樣一家年輕企業(yè)非常希望學(xué)習(xí)和借鑒的。
任正非在IPD動(dòng)員大會(huì)上這樣說(shuō)：“世界上還有非常多的好的管理，但是我們不能什么都學(xué)，那樣的結(jié)果只能是一個(gè)白癡。因?yàn)檫@個(gè)往這邊管，那個(gè)往那邊管，綜合起來(lái)就抵消為零。所以我們只向一個(gè)顧問(wèn)學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM?！?
業(yè)務(wù)流程變革：IPD與ISC
華為每年將銷(xiāo)售額的10%投入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷(xiāo)售額雖然連年增長(zhǎng)，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有Cisco、IBM等企業(yè)的1/3～1/6。能夠取得今天的成就，可以說(shuō)是華為人犧牲了個(gè)人時(shí)間，加班加點(diǎn)趕出來(lái)的?！拔覀儧](méi)有時(shí)間將事情一次性做好，卻
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