華為在整個企業(yè)內部改革中最重要的兩個項目一個是ISC(集成供應鏈)，另外一個就是IPD。用任正非的話講，這兩項改革關系到華為的生死存亡。其中IPD的項目是先行項目也是重點。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產品研發(fā))從初始試點到全面推廣的階段,并且先后擔任過四個PDT的核心代表,因此對IPD的研發(fā)模式有些了解。在此，我從下面幾個方面談談我對華為IPD的粗淺認識，歡迎指正。
1．IPD的來源
眾所周知，IBM在91-93年間發(fā)生企業(yè)危機,"扭虧大師"郭士納入主IBM,他對IBM作大改造，其中在研發(fā)方面的改造措施就是今天高科技企業(yè)中流行的研發(fā)管理模式--IPD的前身。
2．IPD的特點
我認為IPD的模式本質特點是縱橫管理，跨團隊產品研發(fā)。IPD是將產品研發(fā)（這里的研發(fā)是指從立項一直到產品試驗局驗證之后，生產人員可以大批量復制為止）的相關環(huán)節(jié)統一到一個團隊中--PDT(產品研發(fā)團隊), 團隊由核心組以及擴展組構成。一般而言，核心組包括開發(fā)、測試、中試(產品的小規(guī)模批量生產)、用服、市場、財務。各位核心代表雖然來自不同部門,但是在產品經理的領導下共同對一件或者多個產品負責，包括產品立項、設計、開發(fā)計劃、產品發(fā)布情況等所有重大問題。任何一個環(huán)節(jié)的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個代表否決都不能通過。每個核心代表還負責領導一個擴展組，比如開發(fā)擴展組包括有資料開發(fā)，軟硬件開發(fā)等項目經理。中試擴展組包括有產品數據，工藝，結構等項目經理。這里說的領導是產品研發(fā)組織活動上的領導不是資源關系上的領導。IPD是對產品的最終市場效益負責而不是只對產品研發(fā)或者其他某個環(huán)節(jié)負責。也就是說，如果某個產品的最終的效益不好，整個產品線都要負責任(獎金自然低了很多)。一個IPD實際上就是一個小型的獨立運作的公司，不僅有財務指標，也有成本核算（華為用了相當長的時間和精力，建立起一套模型，將整個公司的成本幾乎都折算到了各個產品線上了），華為公司總共有大大小小約一百多個產品線，我們比較熟知的IOD實際上只是華為很小規(guī)模的一個產品線。類似的產品線在一起組成一個大的產品線，如無線產品，智能產品，交換產品等。每個大的研發(fā)產品線都有一個IPMT（集成產品研發(fā)管理委員會），他們是由總監(jiān)級(現在改為產品線總裁)或者資深的產品專家組成，負責對旗下各個產品線的研發(fā)活動作關鍵環(huán)節(jié)(立項評估，計劃決策，實驗局評估等)的監(jiān)控和評估，以決定是繼續(xù)還是終止某個產品的研發(fā)活動。監(jiān)控和評估的主要依據就是看這個產品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較，以及技術，資金，人力等方面的可行性。IPD模式另外一個重要特點就是縱橫制管理，也就是說PDT中的成員（包括核心組和擴展組成員）都是處在產品線以及部門領導的縱橫交匯點上。理想模式下，各個部門是資源池，提供產品研發(fā)需要的人力資源，技術資源等，而產品線成員的活動是圍繞產品研發(fā)展開。
3．華為IPD的推行情況
2000年我進入華為的時候，耳邊就滿是IPD的名詞，從新員工培訓到管理干部會議還有華為公司的各項內部宣傳材料，幾乎都可以看到這個字眼。那個時候，各個產品的研發(fā)從組織架構上已經基本形成了PDT的雛形，各種計劃，文檔，研發(fā)活動也是套IPD里的模式。但是這個時期，IPD在華為公司內還只是個概念，可以毫不夸張地說，除了華為公司成立的IPD項目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關模版）里的人，幾乎沒有人能說清楚IPD到底是怎么回事。那個時候研發(fā)流程用的是所謂的IPD1.0，但是IPD的實際效用完全沒有發(fā)揮出來。
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