“六年前，我們又憧憬又懷疑?！闭驹谌A為技術(shù)有限公司F1研發(fā)大樓17樓辦公室內(nèi)，華為高級副總裁基礎(chǔ)研究管理部部長何庭波說。

　　時間的確在化腐朽為神奇。1998年，何庭波和她的同事坐在一件普通的會議室里，聽了IBM一位女顧問的第一堂課，這堂課上，“她講的華為的差距和未來應(yīng)該作出的變化和變化的時間表?！焙瓮ゲㄕf，洋教頭的分析中肯，切中要害。但是西藥管用嗎？何況當時的華為正行駛在高速發(fā)展的軌道上，當年的銷售額已達到89億元。

　　洋教頭實際上是IBM產(chǎn)品的高級推銷員，她賣的產(chǎn)品叫IPD (Integrated Product Development)——集成產(chǎn)品開發(fā)，而華為將成為IPD在中國的最大用戶。IBM說服華為購買這套產(chǎn)品的支撐點在于，IBM承諾，IPD的管理模式將在五年內(nèi)改變和縮短華為的管理缺陷和差距。

　　五年后華為會怎樣了“我們覺得很遙遠。”何庭波說。

　　2003年中，華為每年花費上千萬美金請來的IBM顧問團大部隊撤出華為前夕，何再次坐在相似的一間會議室里聽IBM的最后一堂課。課前IBM重新演示了第一堂課用過的文檔，當年IBM指出的華為病癥再現(xiàn)，“只要是1998年開過會的人都發(fā)現(xiàn)，當時指出的十個問題有九個問題已達成共識了，IPD進入了我們的血液。”何庭波說。

“先僵化、再固化、再優(yōu)化”

　　俯視這座華為位于深圳坂田的工業(yè)園，F(xiàn)1研發(fā)大樓所在的園區(qū)正是華為的大腦，近7000名研發(fā)人員每天進進出出，各司其職，他們分屬于華為中央研究部及產(chǎn)品部大大小小的部門。加上華為位于北京、上海、印度、瑞典、美國等地的研究中心，超過一萬名研發(fā)人員有序而高效地運行在華為直達客戶的目標管理線上。

　　這種有序得益于華為總裁任正非1997年的美國IBM之行。上個世紀九十年代初，郭士納操刀讓技術(shù)強大但缺乏章法的IBM進入IPD的管理文化，成功地推動了IBM技術(shù)向市場轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)成為一個有機的整體。IPD在IBM這個巨人身上的商業(yè)實驗讓任正非怦然心動，一年后，華為用“照葫蘆畫瓢”的強硬方式推行IPD，“先僵化，再固化、再優(yōu)化?！比握钦f。

　　“從一個技術(shù)人員的角度來看，IPD讓我們從技術(shù)驅(qū)動型轉(zhuǎn)向了市場驅(qū)動型，它改變了我們的做事方法。”華為中央軟件二部技術(shù)副總監(jiān)施廣宇說。在IPD流程里，他隨時參與另一種非實體的管理開發(fā)流程TDT(TechnologyDevelopment Team)一一技術(shù)開發(fā)團隊，每個TDT的人員來自不同的部門，從市場到財務(wù)，從研發(fā)到服務(wù)支持，目標導(dǎo)向只有一條滿足市場需求并快速取得贏利。

　　一般而言，一個TDT或者PDT(Product Development Team即產(chǎn)品開發(fā)團隊，它和TDT都是針對具體項目的管理團隊)的運作流程是，市場營銷工程部從市場獲得需求共營銷工程部系統(tǒng)工程師對需求進行分解分配一—需求分析進入相應(yīng)產(chǎn)品部門形成方案一—IPD最高組織IRB(InveStment ReviewBoard)——投資決策委員會審核部門ITMT(Integrated Technology ManagementTeam，即集成技術(shù)管理團隊)和IPMT(Integrated Portfolio Management Team，即集成組合管理團隊)——立項、確定目標值——返回開發(fā)部。一般而言，項目隨時根據(jù)市場變化提出，而涉及時間長遠的規(guī)劃和大項目則在年度規(guī)劃里提出。

　　“項目組就相當于一個小的，經(jīng)營團隊?！焙瓮ゲㄕf，在上報TPMT及ITMT的同時，項目必須提出完整的預(yù)算方案，因而項目組中有市場的人，有供應(yīng)鏈和技術(shù)支持的，有財務(wù)人員，而組長

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