IPD是根據(jù)大量成功的產(chǎn)品開發(fā)管理實踐總結(jié)出來的，它被IBM、波音、諾基亞、杜邦、思科、華為、方太、許繼電氣等國內(nèi)外許多企業(yè)成功實施，被證明是一種高效的產(chǎn)品開發(fā)模式。下面結(jié)合IPD在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中的成功案例來說明IPD的應(yīng)用。
一、IBM
1、實施背景。
要理解IPD在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用就要先從IBM說起。IPD是IBM在1992年首先提出實施的。當時IBM正處于業(yè)務(wù)上的困難時期。在激烈的競爭中IBM遭受了巨大的經(jīng)營挫折，公司收入在減少，年虧損額高達近80億美元。IBM正在失去市場，失去客戶。
- 銷售額——有一定程度的下降，硬件的銷售額急劇下滑，軟件總的銷售額也在下降；
- 毛利——硬件及總的毛利都在不斷下降；
- 毛利率——各類產(chǎn)品的毛利率都在下降；
- 研發(fā)費用——總的研發(fā)費用基本保持不變；
- 開發(fā)費用與收入的比例——快速上升，特別是硬件的開發(fā)費用相對于收入上升很快。
當時IBM與業(yè)界競爭對手在一些研發(fā)過程中的關(guān)鍵性指標上都存在明顯差距：
- 產(chǎn)品上市時間。1993年IBM有27%的項目上市時間是業(yè)界最佳水平的兩倍，36%是業(yè)界最佳的5倍，另有6%是業(yè)界最佳的25倍。
- 研發(fā)費用占總收入的百分比。IBM的研發(fā)投入占總收入的12%，而業(yè)界是占6%。IBM與競爭對手相比，研發(fā)費用占總收入的百分比是競爭對手的兩倍。雖然不能說研發(fā)費用占總收入的比重越低越好，但這與可以反映出IBM的開發(fā)費用較高，效率低。
- 研發(fā)損失。IBM的研發(fā)損失與業(yè)界相比也是相當高。業(yè)界最佳的研發(fā)損失是3.3%，業(yè)界平均是12.2%，而IBM是25%，IBM是業(yè)界平均的兩倍。這反映了IBM的開發(fā)浪費是巨大的。
2、實施成效
為擺脫經(jīng)營困境，IBM在仔細分析了自身的產(chǎn)品研發(fā)情況后實施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。在研發(fā)管理方面，IBM引進了PRTM公司的PACE，獲得了巨大的成功，并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式——集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）。
IPD在IBM實施3年后，IBM公司獲得了很大的成功。IPD使IBM的多項研發(fā)指標得到了重大改善，如新產(chǎn)品上市周期大幅度縮短、研發(fā)資源浪費比率顯著下降等。IBM從1993年到1998年總共節(jié)省了120億美元的費用，研發(fā)損失費用驟減，研發(fā)費用比例減少了一半；硬件開發(fā)時間從4年縮減到16個月，到2000年盈利達到80億美元。IBM實施IPD后在研發(fā)方面取得的改進在以下幾個方面的具體指標上有明顯體現(xiàn)：
- 產(chǎn)品上市時間。高端產(chǎn)品上市時間從70個月減少到20個月，中端產(chǎn)品從50個月減少到10個月，低端產(chǎn)品降低到6個月以下。
- 研發(fā)費用占總收入的百分比從12%減少到6%。
- 研發(fā)損失從起初的25%減少到6%。
IBM公司實施IPD的效果除了在以上方面有明顯體現(xiàn)外，還表現(xiàn)在其他方面，例如：
- 產(chǎn)品成本降低；
- 人均產(chǎn)出率大幅提高；
- 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高。
IBM實施IPD后產(chǎn)品開發(fā)過程得到了很大改善，整體效果表現(xiàn)為企業(yè)范圍內(nèi)銷售收入、利潤不斷上升，公司的競爭力得到了極大的提高。
二、華為
華為是國內(nèi)第一家引進和實施IPD的公司，也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)。華為的IPD可以分為兩個大的階段，這兩個階段的效果有明顯差別；在IBM為華為提IPD咨詢后，華為的IPD取得了巨大成功。
1、實施背景
實施IPD之前，華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/3－1/6。
產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)
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