如何建立高效的研發(fā)組織？這是每一個(gè)想做大和已經(jīng)做大的擁有自主產(chǎn)品的中國(guó)企業(yè)都想知道的答案。筆者通過對(duì)豐田公司、三菱公司、馬自達(dá)公司以及華為公司、北汽福田公司、奇瑞公司的研發(fā)組織研究和分析找到研發(fā)組織特有的關(guān)鍵特征要素。筆者首先回顧每個(gè)公司的研發(fā)組織變遷和發(fā)展的歷史階段，總結(jié)每一個(gè)階段的特點(diǎn)和變化的原因，其次對(duì)每個(gè)公司現(xiàn)有的研發(fā)組織進(jìn)行重點(diǎn)介紹，最后分析每個(gè)研發(fā)組織的特征要素。在研究這六家公司的研發(fā)組織模式之后，分析比較關(guān)鍵要素，結(jié)合筆者為中國(guó)某企業(yè)的研發(fā)組織模式設(shè)計(jì)的咨詢案例，闡述如何應(yīng)用這些特征要素，從而為企業(yè)尋找上述答案提供信息支持和幫助。
    一、豐田公司研發(fā)組織的變遷和發(fā)展
    豐田公司1935年生產(chǎn)出第一輛汽車，經(jīng)過70多年發(fā)展，穩(wěn)居世界十大汽車公司之列。豐田公司通過學(xué)習(xí)和引進(jìn)歐美技術(shù)和管理模式，很快掌握了先進(jìn)的汽車技術(shù)和生產(chǎn)管理，并根據(jù)日本民族的特點(diǎn)，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，并不斷加以完善提高。期間豐田公司研發(fā)組織的發(fā)展變遷分為四個(gè)主要階段：
    第一階段：1955年以前，以職能專業(yè)部門為中心的研發(fā)組織模式，每個(gè)職能部門負(fù)責(zé)汽車的一個(gè)專業(yè)，例如車身、電子、動(dòng)力等部門。這期間豐田公司發(fā)現(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)溝通協(xié)調(diào)性差，新車上市時(shí)間滯后，缺乏有力的競(jìng)爭(zhēng)力。轉(zhuǎn)貼于：http://opto-elec.com.cn 
    第二階段：1955年弱矩陣項(xiàng)目形式的研發(fā)組織管理模式，任命主任工程師（項(xiàng)目經(jīng)理），未成立組織來(lái)保障，主任工程師協(xié)調(diào)同一產(chǎn)品在各部門的開發(fā)。這期間弱矩陣模式對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程改變力度不大，豐田在與通用、福特等汽車巨頭競(jìng)爭(zhēng)中需要以最低的成本、最快的速度推出新車。
    第三階段：1965年成立規(guī)劃部，全力支持主任工程師工作，建立強(qiáng)矩陣項(xiàng)目形式的研發(fā)組織模式。豐田公司的強(qiáng)矩陣模式獲得了巨大的成功，以項(xiàng)目導(dǎo)向的強(qiáng)矩陣式管理獲得業(yè)界認(rèn)可。到了1991年12月，豐田公司有7000名員工在16個(gè)產(chǎn)品開發(fā)工程部工作，同時(shí)開發(fā)15個(gè)項(xiàng)目；東富士技術(shù)中心有員工2000名，公司從事產(chǎn)品開發(fā)的總?cè)藬?shù)為11500人，其他人員從事輔助性工作，如專利管理、認(rèn)證過程管理、計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)開發(fā)、樣品開發(fā)等。期間豐田公司的產(chǎn)品開發(fā)面臨這樣幾個(gè)難題：職能型工程部門太多，工程師的專業(yè)非常狹窄；每位職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)的新車開發(fā)項(xiàng)目過多（15個(gè)），無(wú)暇顧及項(xiàng)目的工程細(xì)節(jié)，也沒有時(shí)間協(xié)調(diào)不同的項(xiàng)目；主任工程師（須在12個(gè)分部的48個(gè)部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，工作日益繁雜，難以駕馭；年歲較小的主任工程師很難得到年長(zhǎng)的職能部門經(jīng)理的全力配合；無(wú)法有效協(xié)調(diào)研究和高級(jí)開發(fā)部和各新車開發(fā)項(xiàng)目之間的關(guān)系。
    第四階段：1992年豐田公司成立多開發(fā)中心，向多項(xiàng)目管理的研發(fā)組織模式轉(zhuǎn)變。強(qiáng)調(diào)分產(chǎn)品線平臺(tái)規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)部門重組為三個(gè)開發(fā)中心，在每一個(gè)中心內(nèi)部仍然推行強(qiáng)矩陣的組織結(jié)構(gòu)與項(xiàng)目管理模式，成立第四中心，共享零部件資源。第一中心負(fù)責(zé)后輪驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)和汽車開發(fā)；第二中心負(fù)責(zé)前輪驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)和相關(guān)車型開發(fā)；第三中心負(fù)責(zé)功能型車和輕型卡車的平臺(tái)和相關(guān)車型開發(fā)；第四開發(fā)中心負(fù)責(zé)為所有的汽車項(xiàng)目開發(fā)零部件和分總成。研發(fā)組織結(jié)構(gòu)圖如下：
    第一、第二和第三每個(gè)中心有1500-1900名員工，第四開發(fā)中心有4000名員工。每個(gè)中心有6名管理人員擔(dān)負(fù)核心角色，三人擔(dān)任中心負(fù)責(zé)人，三人擔(dān)任規(guī)劃部經(jīng)理；這些負(fù)責(zé)人都曾擔(dān)任主任工程師。
    二、豐田公司的研發(fā)組織模式重點(diǎn)介紹
    目前豐田公司的研發(fā)組織模式相比較第三階段來(lái)說，從整體上有以下四個(gè)較大方面的變化：
    1、擴(kuò)大職能：減少職能型工程部門，從16個(gè)部門變成6個(gè)部門，放寬每個(gè)職能型工程部門的

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