在進行研發(fā)項目工作分解的時候，一般遵從以下幾個主要步驟：

　　1．先明確并識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。一般來講，項目的主要組成部分包括項目的可交付成果和項目管理的本身。在進行這一步時需要解答的問題是：要實現(xiàn)項目的目標(biāo)需要完成哪些主要工作？（一般情況下，項目的主要工作是指貫穿項目始終的工作，它在項目分解結(jié)構(gòu)中主要被列在第二層。）

　　2．第二步的工作是：確定每個可交付成果的詳細程度是否已經(jīng)達到了足以編制恰當(dāng)?shù)某杀竞蜌v時估算?！扒‘?dāng)”的含義可能會隨著項目的進程而發(fā)生一定的變化，因為對于將來產(chǎn)生的一項可交付成果進行分解也許是不大可能的。對每個可交付成果，如果已經(jīng)足夠詳細，則進入到第四步，否則接著進入第三步——這意味著不同的可交付成果可能有不同的分解層次。

　　3．確定可交付成果的組成元素。組成元素應(yīng)當(dāng)用切實的、可驗證的結(jié)果來描述，以便于進行績效測量。與主要元素一樣，組成元素的定義應(yīng)該根據(jù)項目工作實際上是如何組織和完成的。切實、可驗證的結(jié)果既可包括產(chǎn)品，又可包括服務(wù)。這一步要解決的問題是：要完成上述各組成部分，有哪些更具體的工作要做。對于各組成部分的更小的構(gòu)成部分，應(yīng)該說明需要取得哪些可以核實的結(jié)果以及完成這些更小組成部分的先后順序。

　　4．核實分解的正確性。即需要回答下列問題：（1）最底層項對項目分解來說是否是必需而且充分的呢？如果不是，則必須修改組成元素（添加、刪除或重新定義）；（2）每項的定義是否清晰完整？如果不完整，描述則需要修改或擴展；（3）每項是否都能夠恰當(dāng)?shù)鼐幹七M度和預(yù)算？是否能夠分配到接受職責(zé)并能夠圓滿完成這項工作的具體組織單元（例如部門、項目隊伍或個人）？如果不能，需要做必要的修改，以便于提供合適的管理控制。

　　如果大家還能在腦海中清晰地再現(xiàn)在項目范圍管理中，我們介紹范圍定義的工具——分解時所畫的流程圖，那么對于工作分解結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建步驟就可以了然于胸了。
　　
　　實際操作中注意的問題對于實際的項目，特別是對于較大的項目而言，在進行工作分解的時候，要注意以下幾點：

　　1．要清楚地認識到，確定項目的分解結(jié)構(gòu)就是將項目的產(chǎn)品或服務(wù)、組織和過程這三種不同的結(jié)構(gòu)綜合為項目分解結(jié)構(gòu)的過程。項目經(jīng)理和項目的工作人員要善于將項目按照產(chǎn)品或服務(wù)的結(jié)構(gòu)進行劃分、按照項目的階段劃分以及按照項目組織的責(zé)任進行劃分等有機地結(jié)合起來。也就是說，我們應(yīng)該將項目的WBS、PBS以及OBS組合起來綜合運用。

　　WBS、PBS與OBS合在一起，就提供了費用估算的結(jié)構(gòu)，構(gòu)成費用控制立方體（Cost Control Cube）。其實，任何兩個分解結(jié)構(gòu)結(jié)合在一起，都可以形成一個矩陣：WBS與OBS形成責(zé)任矩陣，OBS與ABS形成帳戶代碼，WBS與CBS形成費用估算表。

　　OBS，組織分解結(jié)構(gòu)是項目組織結(jié)構(gòu)圖的一種特殊形式，描述負責(zé)每個項目活動的具體組織單元，WBS是實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)分解的依據(jù)。CBS——費用分解結(jié)構(gòu)和ABS——帳目分解結(jié)構(gòu)，都是按照與WBS與OBS相適應(yīng)的規(guī)則將費用進行分解而形成的相應(yīng)的、便于管理的分解結(jié)構(gòu)。ABS為組織單元承擔(dān)分項工作而對其費用進行管理的一種工具，可以作為項目費用測定、衡量和控制的基準(zhǔn)。

　　2．對于項目最底層的工作要非常具體，而且要完整無缺地分配給項目內(nèi)外的不同個人或者是組織，以便于明確各個工作塊之間的界面，并保證各工作塊的負責(zé)人都能夠明確自己的具體任務(wù)、努力的目標(biāo)和所承擔(dān)的責(zé)任。同時，工作如果劃分得具體，也便于項目的管理人員對項目的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和業(yè)績考核。

　　3．實際上，進行逐層分

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