面對中國加入 WTO 的競爭態(tài)勢，國際承包商紛紛進入我國建筑領(lǐng)域和民營建筑企業(yè)的發(fā)展趨勢，作為工程施工項目管理運行主體的大型總承包類建筑企業(yè)，必須著眼于長遠發(fā)展，認真研討新時期施工項目管理的發(fā)展方向、發(fā)展態(tài)勢和發(fā)展措施，探討規(guī)范施工項目管理的難點和關(guān)鍵點，真正把施工項目管理規(guī)范工作落到實處。
新時期規(guī)范施工項目管理的重點
必須從施工項目管理的關(guān)系上規(guī)范一個施工企業(yè)，在施工項目管理的關(guān)系上，涉及到三個層面：
其一是企業(yè)層面，它是市場競爭主體、合同履約責(zé)任主體和企業(yè)利益主體，是經(jīng)營的利潤中心。企業(yè)層面作為生產(chǎn)要素的第一層面，要搞好工程信息市場、資金市場、勞動力市場、設(shè)備材料市場、租賃市場五大市場的組織協(xié)調(diào)和動態(tài)管理，是推行施工項目管理的主導(dǎo)層面。施工企業(yè)作為工程總承包和工程項目管理，必須要處理好與施工項目管理的關(guān)系問題。
其二是項目層面，組織形式是項目經(jīng)理部，它是經(jīng)營管理模式運行載體。項目有“三個”一次性的特點：是一次性的法人授權(quán)管理、一次性的臨時組織、一次性的成本中心；它負責(zé)一個項目的質(zhì)量、工期、成本、安全等，是企業(yè)面向市場為用戶提供服務(wù)的直接責(zé)任層面。在項目層面，依其項目的大小其組織形態(tài)和內(nèi)涵應(yīng)有所區(qū)別。一是大型總承包項目層面。對于大型施工企業(yè)來說，主要是總承包大型或特大型工程項目，往往需要多專業(yè)施工企業(yè)參與施工。其項目層面的組織形式和承擔(dān)的職能會更復(fù)雜，它面對的是眾多參與施工的企業(yè)及其所組建的項目部，它的職能不僅限于項目內(nèi)部，需要涉及與所有參與施工企業(yè)的資源調(diào)配和組織協(xié)調(diào)，因此企業(yè)必須要介定和明確它的職能和權(quán)限，否則就可能出現(xiàn)指揮不靈，處理現(xiàn)場問題不及時，凡事繞大圈的現(xiàn)象。在許多大型的工程施工中，有的為了協(xié)調(diào)參與施工企業(yè)的關(guān)系，設(shè)立了指揮部，這類指揮部并不承擔(dān)項目經(jīng)理部的全部職能。二是小型企業(yè)或?qū)I(yè)分包的項目層面。這類項目層面重點要處理好總承包項目層面和勞務(wù)分包層的關(guān)系，并賦予相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限。
其三是作業(yè)層面。它是以勞務(wù)人員為主體，為項目提供工程建設(shè)所需要的各種專業(yè)施工力量，主要途徑通過勞務(wù)分包實現(xiàn)，發(fā)展方向就是專業(yè)化和社會化。
這三個層面的關(guān)系是：企業(yè)層次服務(wù)于項目層次，項目層次服從于企業(yè)層次，企業(yè)經(jīng)營負責(zé)人授權(quán)委托項目部經(jīng)營；項目層次與作業(yè)層次是合作商務(wù)關(guān)系。我們要深刻認識這三個層次的定位，特別是項目經(jīng)理部和作業(yè)層的定位。
必須從“兩制”建設(shè)上規(guī)范
首先，必須建立項目經(jīng)理責(zé)任制。項目經(jīng)理作為項目部的代表，是企業(yè)法人授權(quán)組織施工的責(zé)任人，是該工程項目質(zhì)量、工期、成本、安全等目標(biāo)的直接責(zé)任人，是企業(yè)面向市場、對接業(yè)主、服務(wù)用戶、履行合同的崗位責(zé)任人。這種由項目經(jīng)理對實現(xiàn)合同目標(biāo)負責(zé)的項目責(zé)任制，是解決過去在工程施工中責(zé)任缺位的有效辦法。建立項目經(jīng)理責(zé)任制，必須要建立項目經(jīng)理資格認證制度、建造師考試考核制度、競爭上崗制度、責(zé)權(quán)利制度、考核制度和獎罰制度，造就一大批德才兼?zhèn)涞捻椖拷?jīng)理或合格的建造師，為企業(yè)完成施工生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)奠定人才基礎(chǔ)。當(dāng)前要切實扭轉(zhuǎn)項目經(jīng)理無證上崗、越級任職、責(zé)任不到位、獎罰不分明的狀況。
其次，必須建立項目成本核算制度。這項制度是對過去按行政層次組織施工生產(chǎn)的否定，是提高施工項目管理經(jīng)濟效益的有效制度。它以責(zé)任成本為最高控制限額而進行項目收支核算，使單個項目的成本控制得以實現(xiàn)，為企業(yè)整體經(jīng)濟效益目標(biāo)的實現(xiàn)打下了基礎(chǔ)。成本核算制度的重點，必須建立責(zé)任成本預(yù)算制度、成本控制制度、成本分析制度和成本決算制度等成套制度，如果哪項制度不落實，就有可能使項目成本核算制