摘要：研發(fā)項目風險既包括對研發(fā)項目目標的威脅，也包括對實現(xiàn)這些目標的機會，借鑒較新的集成風險管理概念，在風險管理循環(huán)過程中增加了新產(chǎn)品開發(fā)的多集成處理模型的思想，提出了研發(fā)項目的集成風險管理模型，并討論了模型的適應性條件以及實施研發(fā)項目集成風險管理需要注意的問題，通過集成風險管理，研發(fā)項目能獲取更多的贏利機會。
關(guān)鍵詞：研發(fā)項目；項目風險；多集成處理模型；集成風險管理
隨著項目內(nèi)外部環(huán)境的變化以及風險管理理論和實踐的反思，越來越多的人從更廣泛的角度來認識風險并實施風險管理，他們認為風險不僅僅是遭受損失的可能性，還包括增大獲利的可能性，如，項目風險是不確定性的事件或情況，一旦發(fā)生，會對項目目標產(chǎn)生積極或消極的影響，與此同時，集成風險管理將每一次風險管理活動看成是一次投資，并通過整合組織的關(guān)鍵資源，發(fā)揮組織的核心能力，在減少組織損失可能性的同時，為組織創(chuàng)造更多的贏利機會口。
早在1992年，Miller就開始探討企業(yè)的集成風險管理概念以及框架，而Meulbroek探討了企業(yè)高層領(lǐng)導如何實施集成風險管理，國內(nèi)的研究則以楊乃定、姜繼嬌等為代表，他們系統(tǒng)探討了集成風險管理的特點、目標、組織和方法，主要考慮企業(yè)和項目兩個維度的集成風險管理，其他研究，如李社環(huán)介紹了集成風險管理的相關(guān)理論和研究進展，但已有的研究幾乎都沒有涉及研發(fā)項目的集成風險管理，特別是國內(nèi)。
現(xiàn)有的研究和實踐表明，很多企業(yè)為了提高新產(chǎn)品研發(fā)項目效率、加強項目溝通，研發(fā)項目中的各職能部門工作經(jīng)常是并行開展的，甚至是網(wǎng)絡運行，這對營銷、設計、開發(fā)和生產(chǎn)等各部門的協(xié)作提出了挑戰(zhàn)，也導致研發(fā)項目的集成風險管理日益重要(很多研發(fā)項目是集成管理的，如PACE公司最早提出的集成產(chǎn)品開發(fā)IPD模式)。
1、研發(fā)項目風險的主要不確定性因素
Branscomb和Auerswald認為企業(yè)在進行新產(chǎn)品項目研發(fā)時需要填補3個空缺：①財力、物力、人力等資源和研發(fā)項目之間的空缺，研發(fā)項目在企業(yè)的整體戰(zhàn)略中占有何種地位?企業(yè)的高層領(lǐng)導能否給予足夠的關(guān)注?項目能否獲得足夠的資金支持?②技術(shù)研發(fā)過程與市場需求變動一致性上的空缺，研發(fā)過程能否根據(jù)市場調(diào)查分析的結(jié)果進行及時調(diào)整?市場營銷人員能否根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)上的功能和特點采用合適的市場營銷推廣方式?③技術(shù)研發(fā)人員和市場營銷人員在溝通上的空缺，研發(fā)部門和市場部門之問的信息如何傳遞，兩個部門如何化解矛盾，達成共識?
3個空缺能否填補與項目成敗緊密相關(guān)，而形成這些空缺的正是帶來風險的主要不確定性因素，雖然3種空缺在不同特點的企業(yè)中其嚴重程度各不相同，例如資金實力強、機構(gòu)龐大的企業(yè)中更容易產(chǎn)生各部門之間的溝通空缺，新創(chuàng)立的小企業(yè)更容易面臨資金、資源和研發(fā)項目之間的空缺，但是，對于研發(fā)項目而言，這3個空缺不是孤立的，在研發(fā)項目的整個過程中，各個部門、各個環(huán)節(jié)存在的風險互相交融和影響，因此，對這3個空缺所產(chǎn)生的風險需要進行系統(tǒng)考慮，研發(fā)項目的風險需要集成。
研發(fā)項目風險的集成首先應有利于填補3種空缺，即風險管理部門應成為連接企業(yè)的高級領(lǐng)導層和項目具體實施者的紐帶，填補企業(yè)財力、物力、人力資源與本項目之間的空缺；風險管理部門應成為研發(fā)項目各職能部門進行信息交流和共享的平臺，填補產(chǎn)品研發(fā)過程、生產(chǎn)過程與營銷過程之間的空缺，以及技術(shù)部門和市場部門人員之間的交流空缺，其次，這3種空缺需要主動填補，而且一體化的填補可以相當程度上增加風險的價值，最后，研發(fā)項目風險的集成需要全面考慮企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略，以及在風險損失發(fā)生可能的同時考慮有贏利可能