摘要：ERP項目實施過程中，甲乙方在進度計劃、解決方案、管理職責(zé)、費用支付、個性等方面，不可避免的存在很多沖突，沖突管理影響著ERP項目成敗。文章分析了沖突產(chǎn)生的原因在于利益分析、缺乏信任、商務(wù)階段過度承諾和業(yè)務(wù)理解差異等原因。最后提出了解決沖突的基本策略。
　　關(guān)鍵詞：ERP項目；沖突；對策
　　
　　沖突管理是項目管理知識體系的重要內(nèi)容，很多文獻研究了項目團隊內(nèi)部及項目團隊與母體組織之間的沖突，而項目委托方與承包商之間的沖突很少被文獻關(guān)注。本文試圖對ERP項目中委托方(甲方)與實施方(乙方)沖突進行初步探討。之所以選擇ERP項目為研究對象，是因為ERP項目實施周期比較長，參與部門和人員眾多，引發(fā)沖突的因素較多。甲乙方?jīng)_突對ERP項目的進度、費用和質(zhì)量產(chǎn)生復(fù)雜的影響，識別沖突及其產(chǎn)生的根源，采取適當(dāng)?shù)慕鉀Q措施，對ERP項目成功有重要的意義。
　　
　　一、甲乙方?jīng)_突的類型
　　
　　1．項目實施進度計劃沖突。成熟的ERP實施商有一套完善的項目實施流程，把項目生命周期劃分為系統(tǒng)選型、項目準備、系統(tǒng)建設(shè)、系統(tǒng)交付和持續(xù)改善五個階段。項目實施團隊按照流程操作，可以最大程度上約束實施中的隨意行為，控制項目風(fēng)險，保證項目成功。在遵循實施方法論的基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶的管理基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)信息的完備情況，估算各個項目活動時間，結(jié)合項目團隊配備的人力資源，制訂ERP實施進度計劃。
　　乙方基于正常情況制訂的進度計劃常常受到甲方干擾。一種情況是甲方項目經(jīng)理承受了政績考核、市場競爭和財務(wù)壓力，要求ERP準時或提前投入運行；另一種情況是甲方準備數(shù)據(jù)不及時，對乙方提出的項目報告回復(fù)不及時，致使項目局部停工，導(dǎo)致項目實際進度偏離計劃進度，且項目工期延誤會增加乙方人工成本和管理費用。為了挽回耽誤的時間，要求乙方團隊趕超進度，壓縮試運行時間。項目趕工需要乙方投放更多的實施資源，引起乙方實施成本增加，并增加項目失敗的風(fēng)險。由于ERP合同一般為固定價格合同，進度計劃的偏離引起實施方項目組的成本增加，實施方是不愿意接受的。進度計劃方面的沖突貫穿在ERP實施的整個過程。
　　2．業(yè)務(wù)流程方案沖突。流程方案沖突體現(xiàn)在兩個方面：一是標(biāo)準流程實施策略和個性化流程實施策略的沖突；二是業(yè)務(wù)流程重組過程中甲方與乙方的沖突。
　　ERP系統(tǒng)設(shè)置了一整套標(biāo)準工作流程，包括業(yè)務(wù)流程和審批流程。乙方希望甲方按照ERP的標(biāo)準流程實施，以減輕實施難度，降低項目風(fēng)險，更快的交付項目。甲方則希望把公司現(xiàn)有各項流程移植到ERP中，防止流程改造對業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響，事實上，流程改造或重組而造成ERP項目失敗的案例俯首可拾。乙方倡導(dǎo)的標(biāo)準化實施策略和甲方堅持的個性化實施策略，代表了不同的利益，如果商務(wù)合同沒有對個性化內(nèi)容做出費用補償，雙方立場將嚴重對立，引發(fā)沖突。
　　片面堅持不進行流程改造的觀點不可取。因為ERP優(yōu)勢不在于把甲方現(xiàn)有流程計算機化，而在于為甲方導(dǎo)人科學(xué)合理的工作模式和流程，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)管理效率與水平，創(chuàng)造更多的效益。從我國多數(shù)企業(yè)實際流程來看，問題比較突出：一是業(yè)務(wù)流程零散，流程之間缺乏整合，流程和業(yè)務(wù)脫節(jié)，甚至成為部門之間推卸責(zé)任的借口；二是可操作性差，不能有效解決實際問題；三是審批煩瑣，反應(yīng)速度較慢，不利于企業(yè)競爭力提高；四是流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓(xùn)等。因此，借助ERP項目對流程進行整合，建立一套科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理流程，不但有利于ERP系統(tǒng)的運行，也有利于企業(yè)效率的提高。流程改造必然引起部門之間、崗位之間職責(zé)與權(quán)利的調(diào)整，觸及當(dāng)事人的切身利益，為ERP

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