IT項目的團隊管理

2007/11/5 9:29:48 | 15414次閱讀 | 來源：網友轉載【已有0條評論】發(fā)表評論

　一、引言

　　在項目實施中，IT項目失敗的比例明顯高于傳統(tǒng)項目。有些失敗的IT項目通常還是前景被業(yè)內看好的，往往已注入了巨資，投入了大量的資源和人力。一份權威的統(tǒng)計報告顯示：1994年，美國著名的咨詢公司Standish Group對于8400個IT項目（投資250億美元）的研究結果：項目實現(xiàn)其目標的占16%，項目補救后完成的占50%，項目徹底失敗的占34%。

　　IT項目具有高風險的原因雖然多種多樣，但僵化地照搬傳統(tǒng)的項目管理理論、模式和方法，不能針對IT項目的特點實施管理來處理一些重大問題，是導致IT項目高風險的重要原因。IT行業(yè)是變化最快的行業(yè)，市場和環(huán)境在變，技術日新月異，人員不斷流動，客戶的需求經常變化等眾多因素，使得IT項目變得越來越復雜和龐大。這就需要對傳統(tǒng)的項目管理理論和方法重新認識，尤其是在團隊管理方面。

　　導入案例：A和B是兩家大型的國有電信企業(yè)，兩年前合并改名為C，但實際兩家公司并未合并，在管理上仍然是兩個公司，并且業(yè)務重疊，存在諸多問題。隨著WTO時間表的臨近，2004年初，中國網通要求兩家公司盡快實現(xiàn)企業(yè)重組和業(yè)務整合。A是一家用現(xiàn)代企業(yè)管理制度建立的公司，成立時間較短，員工年輕，富有朝氣，工作效率高，工資水平也高。B是一家大型的國有老企業(yè)，人員臃腫，工資平均水平較低，知識老化，管理落后，但占有豐富的電信資源。
    　　兩家企業(yè)的整合實質上是A融合B，也就是人們常說的“蛇吞象”，難度之大是可想而知的。就產品項目部來說，小李是A公司原有的產品項目經理，曾在外企電信行業(yè)工作過5年，具有深厚的行業(yè)知識并對新技術具有敏銳的洞察力。小李是一個非常幽默的人，而且喜歡傾聽，所以大家都愿意與小李在一起工作。小李對下屬充分授權，鼓勵新的產品策劃和促銷創(chuàng)意，他領導的項目團隊雖然只有20多人，但非常團結，協(xié)作高效；老王是B公司產品經理，在電信行業(yè)工作了20多年，有一定的影響力，并且手下有近100人，但效率和積極性都很低。整合的過程是痛苦的，小李每晚和他的團隊加班為整合開會，與大家溝通，每次兩公司開會都是小李和他的團隊發(fā)言，老王只是偶爾點頭或象征性總結兩句。這時上級給項目組下達了一個重要的任務：為了迎接電信日的到來，要求必須在這之前完成所有產品的整合工作，并從電信日開始做3個月的產品促銷活動。產品項目部應該如何工作來完成任務呢？小李和老王誰會成為整合后C公司的項目經理呢？項目團隊應該如何管理和工作呢？一系列棘手的問題都擺到了桌面上，并且時間緊迫。
    　　
　　二、IT項目團隊管理的特殊性和重要性

　　首先看一下IT項目和傳統(tǒng)項目在諸多要素方面的主要區(qū)別，表示如下：

　　比較結果表明，IT項目和傳統(tǒng)項目管理要素的特征明顯不同，特別是對“人”的要求差異很大。IT項目人力資源管理的特殊性主要表現(xiàn)在三個方面：第一，對項目經理的要求不同；第二，項目團隊的管理方法不同；第三，人員流動性很大。

　　許多公司的企業(yè)文化都是“以人為本”，對于IT企業(yè)來說，“人是企業(yè)最重要的資產”，那么對于IT項目來說，“團隊就是項目成敗的要素”，可見IT項目團隊管理的重要性。例如，不少IT企業(yè)投入了大筆資金開發(fā)一個軟件或系統(tǒng)項目，當項目進入關鍵時刻時，項目組的一個或幾個關鍵人員突然離去，致使項目被拖延或失敗的案例屢見不鮮。這充分說明：IT項目的成功與項目團隊息息相關。正如IT項目管理專家理查德·默奇所言，“項目很少會失敗，如果人不失敗的話?！?
    　　
　　三、IT項目團隊管理的方法與實