管理者一般認(rèn)為，在培養(yǎng)下屬方面，與其手把手去教，倒不如“授權(quán)”，也就是擴(kuò)大下屬的權(quán)限，讓他們憑自身的能力去解決問題。的確，要想使下屬潛藏的能力得到釋放，與其頻繁地下達(dá)指令，倒不如相信他們潛在的能力、發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性產(chǎn)生的效果好。每個(gè)人都希望按照自己的意志，而不是他人的意志行事，這兩種情況產(chǎn)生的結(jié)果是截然不同的。
說起來容易做起來難，在房地產(chǎn)行業(yè)中，每一個(gè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)作的背后都意味著巨額的投資，授權(quán)有可能意味著這些投資有去無回。投資的最后損失應(yīng)該由誰來埋單呢？企業(yè)管理者在授權(quán)問題上，往往非常慎重。有些企業(yè)雖然發(fā)展速度很快，年銷售收入達(dá)到數(shù)十億人民幣，在異地有數(shù)個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)，但內(nèi)部管理體系還是非常集權(quán)的，有的可能變通為授權(quán)于自己最熟悉、最知根知底的親信，有的干脆用自己的七大姑、八大姨等親戚來“執(zhí)掌朝政”?，F(xiàn)在所要研究的問題是，授權(quán)的對(duì)象是誰？該授多少？如何授予？
我們先來聽一下管理前輩和大師的聲音： 為什么會(huì)出現(xiàn)上述定位分布的離散度？現(xiàn)在我們來分析一下，項(xiàng)目公司定位的后面是對(duì)業(yè)務(wù)的授權(quán)，業(yè)務(wù)授權(quán)的背后是對(duì)人的授權(quán)，影響對(duì)人員授權(quán)的原因是什么？授權(quán)能夠在制度和體制范圍內(nèi)實(shí)施管理嗎？
在深入進(jìn)行分析之前，先列舉一下在授權(quán)方面一些企業(yè)的做法，了解其背后的影響因素是什么。
1、異地公司團(tuán)隊(duì)人員不整齊，能力參差不齊，對(duì)于一些影響項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如：策劃、設(shè)計(jì)等，拿到公司總部來完成，或是就近集中于某一城市，由其對(duì)輻射范圍內(nèi)的項(xiàng)目實(shí)施統(tǒng)一管理和支持。
2、當(dāng)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理后，由于在某幾個(gè)問題上的認(rèn)知與高層達(dá)成高度的一致，致使對(duì)其授予充分的權(quán)力，但在日后的經(jīng)營(yíng)過程中，問題頻出，其在管理層心中的地位是“與日遞減”，出于降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的考慮，管理層開始收權(quán)，最終的結(jié)果是職業(yè)經(jīng)理人滿腹怨言地離去。
3、在企業(yè)實(shí)踐中，管理層授予權(quán)力的標(biāo)準(zhǔn)是員工的忠誠度，信任是唯一的基礎(chǔ)，企業(yè)中關(guān)鍵崗位和主要管理層常常是老板的同學(xué)、戰(zhàn)友和親屬。
4、建立異地項(xiàng)目公司之后，責(zé)權(quán)配置不平衡，經(jīng)常是責(zé)任大于權(quán)力，例如責(zé)任要求項(xiàng)目公司控制項(xiàng)目成本，但實(shí)際的權(quán)力只是控制施工階段費(fèi)用的支出，材料采購全部由總部包辦，策劃和設(shè)計(jì)更是沒有能力和機(jī)會(huì)介入，當(dāng)項(xiàng)目公司成立和項(xiàng)目人員到位時(shí)，施工圖紙、工程預(yù)算、主材供應(yīng)商都已全部確定完畢。
5、對(duì)項(xiàng)目公司的授權(quán)沒有定數(shù)，今年權(quán)限下放了，明年有可能就收走了。例如在策劃定位階段，由于異地的風(fēng)土人情、自然環(huán)境、市場(chǎng)購買能力、歷史形成的消費(fèi)習(xí)慣和大眾鑒賞標(biāo)準(zhǔn)等因素，項(xiàng)目策劃定位盡量由當(dāng)?shù)仨?xiàng)目公司為主制定，這可能會(huì)在前幾個(gè)項(xiàng)目過程中交學(xué)費(fèi)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，用當(dāng)?shù)氐娜俗霎?dāng)?shù)氐氖虑椴皇橐粋€(gè)比較好的解決辦法。但實(shí)際是，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)中很難尋覓合格的中介機(jī)構(gòu)，當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)還沒有培養(yǎng)出高素質(zhì)的策劃人員，公司只能從總部抽調(diào)精兵強(qiáng)將進(jìn)入新的市場(chǎng)，人員解決了，但管理歸屬問題會(huì)在內(nèi)部長(zhǎng)期搖擺。工作中成績(jī)卓著時(shí)，總部信任度增強(qiáng)，對(duì)方案的審批次數(shù)和程度會(huì)有所降低，審批流程也大為簡(jiǎn)化；當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問題時(shí)，今后的工作總部基本全面介入，處處審批，時(shí)時(shí)把關(guān)。
6、美國霍頓（Horton）認(rèn)識(shí)到，必須設(shè)定明確的目標(biāo)，只有每一個(gè)分公司達(dá)到目標(biāo)，整個(gè)公司才有可能成功。分公司必須和總公司一起設(shè)定目標(biāo)，給分公司提供必要的資源、服務(wù)和支持，成功才有可能達(dá)成。具體如何執(zhí)行？完全是由分公司決定，“因?yàn)榉康禺a(chǎn)業(yè)始終是一個(gè)地域性的行業(yè)，總部不可能了解所有地區(qū)市場(chǎng)的特性，必須有了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人來執(zhí)行。我們分散建筑活動(dòng)以賦予我們的地方公司負(fù)責(zé)人更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。我們相信各地的總經(jīng)理熟悉各地的情況，能更好地決策?！?/P>