摘 要
項(xiàng)目管理傳統(tǒng)上被認(rèn)為只在一些項(xiàng)目型公司，比如房地產(chǎn)、軟件、咨詢、廣告等行業(yè)應(yīng)用，實(shí)際上，我們通過(guò)分析項(xiàng)目管理的定義，很快就可以發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目管理的方法和技術(shù)，幾乎可以應(yīng)用到所有其他企業(yè)，而且，對(duì)項(xiàng)目
目管理的成功應(yīng)用將使企業(yè)具備快速對(duì)變化做出反應(yīng)的能力，……
項(xiàng)目管理的概念、方法、技術(shù)從上世紀(jì)30年代在美國(guó)軍工項(xiàng)目中出現(xiàn)，其應(yīng)用范圍長(zhǎng)期局限在項(xiàng)目型企業(yè)中?，F(xiàn)在，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，越來(lái)越多的企業(yè)開始使用項(xiàng)目管理的方法和技術(shù)，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的 運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，并且取得了很好的效果——因?yàn)樵絹?lái)越多的管理者已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到了項(xiàng)目管理打破部門區(qū)隔，專業(yè)優(yōu)勢(shì)資源協(xié)同作業(yè)的實(shí)質(zhì)，……
傳統(tǒng)的垂直的、科層制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，是高度官僚化的，部門的專業(yè)分工，即形成了專業(yè)化的部門，卻又因?yàn)閺?qiáng)調(diào)縱向的報(bào)告關(guān)系，在部門間建立一道道不可逾越的 部門區(qū)隔，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)使資源在內(nèi)部不能順暢流動(dòng)和共享，無(wú)法及時(shí)應(yīng)對(duì)變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
通過(guò)項(xiàng)目管理的定義，我們可以發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)對(duì)于項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)的局限：
項(xiàng)目管理是為一個(gè)相對(duì)短期的目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)是為了完成一個(gè)特定的大目標(biāo)和目的而建立的）去計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制公司的資源。進(jìn)一步地說(shuō)，項(xiàng)目管理就是利用系統(tǒng)的管理方法將職能人員（垂直體系）安排到特定的項(xiàng)目（水平體系）中去。
什么是項(xiàng)目，比如企業(yè)要進(jìn)行ISO9000的貫標(biāo)工作，內(nèi)部從員工、到中層管理、高層管理等多個(gè)層級(jí)人員可能都要被整合進(jìn)來(lái)（打破層級(jí)區(qū)隔），包括財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、物流、銷售等所有部門都要有人參與 （打破部門區(qū)隔），可能一個(gè)公司的高層管理人員作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目經(jīng)理），然后為了實(shí)現(xiàn)成功貫標(biāo)這個(gè)目標(biāo)，共同工作一段時(shí)間。在這段時(shí)間里面，不同的人員分別負(fù)責(zé)職能有關(guān)的部分，同時(shí)又要根據(jù)負(fù)責(zé)人的要求安排自己的計(jì)劃、進(jìn)度，提供有關(guān)的資源，與其他部門就某些問(wèn)題進(jìn)行很好的協(xié)作！如果生產(chǎn)部和銷售部曾經(jīng)因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題曾經(jīng)產(chǎn)生不快，那么，在這樣的架構(gòu)里面，他們可能會(huì)很樂(lè)意一起工作，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)變得一致——貫標(biāo)成功。
這也算是一個(gè)項(xiàng)目？是的，甚至可以說(shuō)，這是一個(gè)典型的項(xiàng)目！
從上面這個(gè)例子，我們可以看出，項(xiàng)目管理是充分使用公司內(nèi)的現(xiàn)有資源，通過(guò)使工作在水平和垂直兩個(gè)職能方向上順暢地進(jìn)行而將工作做得更好。這種方法并非是要打破垂直的、科層制的工作流程，而只是要求直線組織彼此間平等交流，以使整個(gè)組織的工作協(xié)調(diào)完成。垂直工作流程依然是直線經(jīng)理的職責(zé)；水平工作流程是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，他們的主要工作便是溝通和協(xié)調(diào)水平與直線組織的各項(xiàng)活動(dòng)。
下圖，是當(dāng)前許多公司采取的組織結(jié)構(gòu)。在各管理層次之間總存在著“等級(jí)或威望”的鴻溝，在組織的工作單元之間也存在許多職能鴻溝。如果我們把管理鴻溝加在職能鴻溝上，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司被分成許多獨(dú)立的業(yè)務(wù)組織，它們由于害怕泄露信息會(huì)增加對(duì)手 （其他部門/職能）的實(shí)力，所以拒絕彼此間的溝通聯(lián)系。項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)就是使這些孤立的工作單元（操作島）為了共同的目標(biāo)而進(jìn)行跨職能溝通。
項(xiàng)目管理的方法和技術(shù)，絕不僅僅適用于項(xiàng)目型企業(yè)，幾乎所有公司，都可以通過(guò)項(xiàng)目管理方法，建立迅速反應(yīng)的整合優(yōu)勢(shì)資源的機(jī)制。 剛才的例子比較特殊，在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的幾率有限，那么在銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)等運(yùn)作中也能夠應(yīng)用到項(xiàng)目管理的方法和技術(shù)嗎？當(dāng)然可以！
現(xiàn)在的銷售服務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，客戶非常希望能夠在售前階段獲得更多的信息和顧問(wèn)服務(wù)，不斷增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的信心，尤其是大宗購(gòu)買行為，可能一次采購(gòu)行為就有幾個(gè)月的時(shí)間。在企業(yè)一方，對(duì)某大客戶的售前服務(wù)工作，很有
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