不對風險進行管理是最大的冒險，對信息化項目進行風險控制能夠減少項目實施過程中的不確定因素，有效提高信息化項目實施的成功率。
諾貝爾獎獲得者諾頓有一句名言: “不對風險進行管理是最大的冒險?！毙畔⒒椖砍晒β什桓叩母丛谟冢墓芾硎且豁椣到y(tǒng)工程，不僅需要項目經理個人具備一定的組織、決策、溝通、業(yè)務、技術能力，更需要運用多種手段對項目的范圍、時間、成本、質量和風險進行嚴格控制。
對信息化項目進行風險控制能夠減少項目實施過程中的不確定因素，有效提高項目實施的成功率。由于信息化項目的核心是通過IT技術為企業(yè)的業(yè)務提供應用服務，因此其風險主要來自以下四個方面:
技術風險: 技術架構好壞、軟件的成熟度、軟件提供方的技術能力以及項目實施方的實施經驗等因素形成了信息化項目的技術風險。
應用風險: 信息化項目應用于企業(yè)，與企業(yè)業(yè)務之間的適應水平、結合程度以及項目實施帶來的影響等因素形成了信息化項目的應用風險。
實施風險: 這種風險源于項目在實施過程中的范圍、時間、成本、質量等不確定性因素。
推廣風險: 這種風險源于集團企業(yè)子公司的種類繁多，以電廠為例，有火電、水電、核電、風電和其他產業(yè)如煤化工和鐵路運輸等，加上單位性質不同，有全資、控股、參股和協(xié)管等，除此之外，在建電廠、新建電廠和老廠等信息化應用程度不同、資金來源不同，這些復雜因素都帶來了推廣風險。
規(guī)避風險需面面俱到
項目風險管理是指對項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等的一系列過程，風險識別包含兩方面內容: 識別哪些風險可能影響項目進展及記錄具體風險的各方面特征，風險識別不是一次性行為，而應有規(guī)律地貫穿在整個項目中。要最大限度地規(guī)避風險，還應考慮IT項目實施過程中的一些特殊性，很多時候是與“人”而非機器相關的。
■ 在項目實施前，進行項目適應性評估能夠預測項目與企業(yè)業(yè)務之間的結合程度，并能夠有效預期項目應用后所帶來的問題，提前研究解決辦法。
■ 必須簽定實施單位和企業(yè)雙方都認可的、且理解一致的項目范圍說明書，這一點很重要，有些項目因啟動倉促或責任人沒有完全理解整體架構，約定實施的范圍比較籠統(tǒng)，結果會造成實施一方永遠也完不成任務，或實施的范圍不能讓客戶滿意，難以如期上線。
■ 嚴格控制時間和成本，要有措施和費用保證項目按計劃執(zhí)行，同時進行總成本控制。項目實施費用通常只包括軟件費和實施服務費，一般不包括硬件費用，如由此項目帶來的網絡擴充、服務器、UPS和客戶機的更新?lián)Q代或新增等費用，以及配合的人工成本和再培訓成本等，是一筆不小的隱性成本開支，在實施前應給予充分重視，否則實施過程中運行環(huán)境與軟件不匹配，相互推諉，影響實施進度和效果。
■ 加強企業(yè)內部和不同部門之間的協(xié)同工作，項目實施過程中會觸及到部門之間的利益，處理不好可能加厚企業(yè)內部早已存在的“部門墻”。無論如何要打破這堵墻，特別是在業(yè)務流程梳理和優(yōu)化時。應該說工作流程的規(guī)范化管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的命脈，工作流程流轉路徑是否順暢、流轉過程是否可控和可追蹤，將直接影響到企業(yè)的效益和運營成本，所以流程優(yōu)化非常必要。如果面臨各利益團體的挑戰(zhàn)無所適從，就會使項目實施早早夭折或成為花瓶擺設。
■ 要在合同或相關文件中明確約定雙方（包括企業(yè)和實施方）實施隊伍穩(wěn)定性，頻繁換人的一方要承擔由此帶來的風險。通常大項目的實施周期較長，因工作需要、個人意愿和項目受重視程度，往往會造成人員流動，人員流動的直接風險是延誤實施計劃和降低實施質量。另外要保證雙方人員的素質能夠承擔項目的技術性工作，否則也會影響實施質量和工期。
■ 提高原始數據的準確性與合理性，并有一套科學的實施