（一）案例：軟件開發(fā)項目范圍、成本管理問題分析
姓 名： zhangmin單 位： 北京東方飛揚軟件技術(shù)有限責任公司郵 件： zhangmin@flyingsoft.cn
案例正文：
某公司簽訂了某省檔案局一個項目，主要是為該用戶開發(fā)一套檔案管理系統(tǒng)和門戶網(wǎng)站，該公司為了拿到該項目，在價格上作了大量的讓步，而公司沒有對項目的范圍進行確定，也沒有對項目的成本進行估算，就與用戶簽訂了合同。在項目啟動后，由于對項目的范圍沒有確定，導致項目的需求總是在變化，項目周期一再延期，用戶也不滿意，公司項目小組也很累，成本也很難控制！
這樣的項目如何進行項目管理呢？
是不是所有的項目都可以管理好呢？
（二）專家點評轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
專家介紹：孫曉玫 計算機軟件高級工程師、PMP、計算機系統(tǒng)集成高級項目經(jīng)理。1982年1月畢業(yè)于北京科技大學計算機應(yīng)用專業(yè)，曾赴日本研修系統(tǒng)工程。先后在國內(nèi)多家大型計算機公司（上市企業(yè)）工作。歷任開發(fā)部經(jīng)理、開發(fā)中心總經(jīng)理、項目管理部部長、專業(yè)公司總經(jīng)理、股份有限公司副總裁等職。具有20多年計算機應(yīng)用系統(tǒng)的設(shè)計開發(fā)與組織實施經(jīng)驗，參與并組織過數(shù)十項應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)及工程實施。涉及領(lǐng)域包括：銀行、商業(yè)、社會保險、智能卡應(yīng)用、電子商務(wù)、電子政務(wù)等。對于項目管理有非常豐富的實踐經(jīng)驗。
孫曉玫點評：
此類案例在IT行業(yè)來說是非常普遍的現(xiàn)象，尤其是一些中小型企業(yè)面臨著巨大的市場競爭壓力，為了能夠爭取到一些項目定單，不得不壓價簽約。如果企業(yè)內(nèi)部在項目管理方面缺乏相應(yīng)有效的管理控制手段的話，必然為后面的項目實施蘊藏了諸多項目風險。我想對此案例從三個層面進行分析：
1. 如何避免再次出現(xiàn)此類項目：
出現(xiàn)案例所描述的情況關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部在項目簽訂合同之前少了必要的可行性分析研究及評審控制環(huán)節(jié)，市場銷售人員可能迫于業(yè)績的壓力為拿單而拿單，沒有與售前工程師或項目實施團隊溝通，從項目范圍、成本、進度、企業(yè)的有效資源等方面進行認真評估與風險分析。當然企業(yè)為了戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不惜血本要簽這樣的合同則另當別論。為了避免再次出現(xiàn)此類項目，建議企業(yè)在下列方面進行適當調(diào)整與加強：
銷售人員在提出投標或立項意向的時候，應(yīng)認真分析招標說明書中有關(guān)技術(shù)需求的描述或?qū)τ脩粜枨筮M行必要的調(diào)研，評估項目的范圍，必要時可申請售前工程師或其他技術(shù)人員給予配合
建立健全合同評審流程，要求有經(jīng)驗的技術(shù)人員參與合同評審，以保證從技術(shù)和實施成本方面進行嚴格評估
在對部門及員工進行業(yè)績考核時不要僅考慮營業(yè)額，要綜合考慮相關(guān)項目實施成本的因素，以強化大家的成本意識
2. 已經(jīng)簽訂此類合同后如何應(yīng)對項目風險：
如果項目經(jīng)理已經(jīng)不幸被授權(quán)承接這類范圍不清又缺乏成本評估的任務(wù)時，建議：
?、?nbsp; 不要馬上低頭忙于組織實施，而是和負責客戶關(guān)系的銷售人員（客戶經(jīng)理）密切配合，立即組織與客戶的溝通，進行需求調(diào)研和范圍分析工作，評估項目成本和風險。提交相關(guān)分析報告給項目關(guān)鍵的干系人，特別是要提交所在企業(yè)的主管領(lǐng)導進行決策，因為很多風險不是項目經(jīng)理本人的能力及權(quán)力能夠應(yīng)對的；
?、?nbsp; 對于客戶方尚不能清楚描述項目需求的時候（在電子政務(wù)類項目中這樣的現(xiàn)象很普遍），項目經(jīng)理應(yīng)在項目設(shè)計與實施過程中組織力量強化與客戶的溝通，逐步啟發(fā)與引導客戶對項目范圍的定位，盡量選用原型法、階段交付或漸進交付（迭代法）等項目生命周期模型來規(guī)避項目的實施風險。并與客戶經(jīng)理配合盡早讓客戶在明確的項目需求說明書上簽字；
③ 說服客戶，共同約定