根據(jù)北京大學(xué)的一項調(diào)研結(jié)果顯示，房地產(chǎn)公司多項目開發(fā)往往會面臨“成長的煩惱”：項目運(yùn)作中的對口關(guān)系不明，權(quán)力紛爭較多；總部的指令在實際執(zhí)行中走樣；與合作單位的關(guān)系趨向緊張；利潤率與預(yù)期相差偏大等等。在快速擴(kuò)張下，房地產(chǎn)企業(yè)的資金、人員、資源等往往會出現(xiàn)極限狀態(tài)下的不適應(yīng)性。
多項目同時運(yùn)作開發(fā)，各項目在地點、物業(yè)類型、產(chǎn)品品質(zhì)、客戶定位、價格、營銷策略等方面均有不同性，所以在投資管理上、人力資源管理上、產(chǎn)品設(shè)計上、銷售上都會有所不同。雖說房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)模式可以復(fù)制，企業(yè)管理模式不能沿襲，但業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的成功組織管理經(jīng)驗、模式，對多項目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)還是有一定的借鑒意義。
具體講，房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)公司采用的組織管理模式主要有三種。
職能管理模式轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)
在職能管理模式下，項目運(yùn)作的主要職能（比如資金運(yùn)作、規(guī)劃設(shè)計、營銷、銷售等）集中在公司本部，項目部只從事施工現(xiàn)場管理。這種模式的優(yōu)點有：有利于節(jié)省人力；有利于充分利用公司已有的公共關(guān)系資源，降低重新公關(guān)的費(fèi)用；有利于有效控制，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動；通過公司職能部門的運(yùn)作與培育，成為項目經(jīng)理的“搖籃”。
不利之處也很明顯：職能部門權(quán)力集中，易產(chǎn)生權(quán)力“尋租”；職能人員責(zé)任大，對人員的素質(zhì)要求非常高；職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親疏有別，總部管理成本大幅上升；項目總經(jīng)理權(quán)力過小，受多頭管理，積極性不高；問題往往集中于總經(jīng)理，使總經(jīng)理成為不斷開會和協(xié)調(diào)的“機(jī)器”。
在所接觸過的房地產(chǎn)企業(yè)中，上實集團(tuán)目前正是采用的這種管理模式。
項目公司模式
項目公司成為項目開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體，項目經(jīng)理對所有涉及項目的工作負(fù)有主要責(zé)任。這種模式下的優(yōu)點是：分工明確，責(zé)任明確，目標(biāo)明確，項目公司內(nèi)部人員對項目有很深的認(rèn)識；項目公司總經(jīng)理權(quán)力集中，便于指揮和決策；易實現(xiàn)本地化經(jīng)營。
不利之處在于：機(jī)構(gòu)龐大，管理的等級多，管理成本高；項目總經(jīng)理權(quán)力集中，一旦離職或工作失誤，會給項目造成重大的影響和損失；不利于公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和公共關(guān)系資源的利用，易造成重復(fù)浪費(fèi)；項目之間各自為戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會決定項目風(fēng)格；項目之間溝通較少，不便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動，不利于公司品牌的增值，統(tǒng)一性也會受一定影響。
沒有進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前的上實發(fā)展（上實集團(tuán)旗下房地產(chǎn)上市公司）就是采用的這種管理方式。
矩陣管理模式
現(xiàn)實中，大多數(shù)房地產(chǎn)公司其實是采用兩種模式的混合體，冀望采兩者之所長，避兩者之所短?；镜哪Ｊ骄褪牵喉椖坎砍蔀轫椖繄?zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體。這種管理模式的優(yōu)點在于：公司能對各項目實現(xiàn)及時、有效的服務(wù)和監(jiān)控；充分利用公司既有的公共關(guān)系資源；充分利用、整合和配置公司內(nèi)部的資金、人力等資源；充分調(diào)動項目部的主動性、積極性和創(chuàng)新能力，決策迅速、正確。
而在這種模式下面臨的最大風(fēng)險在于：項目部與職能部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系不清，容易造成相互之間的相互推諉、指責(zé)；員工介入雙重職權(quán)之中，多頭管理造成思想及行動上的混淆。
華潤置地等比較知名的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都采取這種組織管理模式。
管理模式作為一種不可仿制的無形資源，要根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)不同的發(fā)展階段、背景、戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源狀況等，適時調(diào)整。比如，上實集團(tuán)在將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合之前，上實發(fā)展采用的是項目公司制管理模式，總部僅僅關(guān)注每個項目的主要財務(wù)指標(biāo)及目標(biāo)的實現(xiàn)情況，通過在各項目公司的董事會層面發(fā)揮影響力，而項目公司的總經(jīng)理——一般是外聘的職業(yè)經(jīng)理人——則全權(quán)處理與項目實際運(yùn)營相關(guān)的事務(wù)。但根據(jù)上實控股的業(yè)務(wù)
整合要求，上實發(fā)展并入上實集團(tuán)后，配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，管理模式轉(zhuǎn)換成了總部職能管控為主，將所有與項目運(yùn)作有關(guān)的重要事務(wù)收歸到上實集團(tuán)層面，形成了上實集團(tuán)總部層面無比強(qiáng)大的職能部門，深度參與每個項目從項目拓展、規(guī)劃設(shè)計、營銷企劃、銷售管理、物業(yè)管理等諸多方面，項目部職能僅僅定位為施工現(xiàn)場的管理。
形成一套適合各自業(yè)務(wù)特征的組織管理架構(gòu)不是一個可以一蹴而就的工作，但無疑需要付出持續(xù)的努力。而業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗正從某些視角提供了可資借鑒的樣板。