ERP項目的實施，一般都會包括六個階段，即項目的選型、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程重組、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、會議室試點、切換等，在ERP系統(tǒng)切換后，參與項目實施的人員都會松下一口氣，但這時大家往往沒有想到，緊接著的還有一項重要的工作，就是項目的驗收。所謂驗收就是一個確認(rèn)的過程，包括對整個系統(tǒng)的運行情況、業(yè)務(wù)流程重組的有效性、生產(chǎn)運作的效率等方面的一個評估。ERP項目驗收看似簡單，事實上是一項非常復(fù)雜的工作，必須引起公司“一把手”和項目組成員的重視，千萬不能敷衍了事。
ERP項目是否成功，關(guān)鍵要看最后系統(tǒng)是否能夠平穩(wěn)順利的運行，不同用戶操作起來是否得心應(yīng)手，各項業(yè)務(wù)流程是否清楚明了。與此同時，ERP的驗收是一個非常模糊的概念，行內(nèi)一直都沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，隨意性非常大。而這種"驗收的隨意性"對于用戶來說將是一個致命性的錯誤，產(chǎn)生此類問題的根源就在于客戶不知道或根本就沒有制定合理的驗收標(biāo)準(zhǔn)，從而導(dǎo)致ERP項目在驗收過程中，主次顛倒，忽視了對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的驗收。因此，只有明確了ERP項目的驗收標(biāo)準(zhǔn)，才會做到有備而來，從而達(dá)到驗收的目的。
整個ERP項目的實施，要歷時半年多時間，有的項目工程比較大，要一年多時間，才能夠上線，實施的時間很長。不管是企業(yè)還是實施顧問，都不希望項目的周期過長，一方面是拖的時間太長需要更多的人力物力的投入，另一方面是時間長了就會出現(xiàn)各種各樣的差錯，項目組成員身心疲憊，逐漸喪失信心。所以為了避免類似問題的出現(xiàn)，在適當(dāng)?shù)臅r候，必須將項目驗收的事宜提上議事日程，ERP項目驗收包括階段性驗收和整體驗收。階段驗收，一般選擇的時機就是系統(tǒng)上線之后，錄入了一個月以上的數(shù)據(jù)，能夠準(zhǔn)確導(dǎo)出各類月度報表的時候，由項目組提出驗收階段應(yīng)該達(dá)到的效果，認(rèn)為系統(tǒng)應(yīng)用和各項業(yè)務(wù)操作基本正常，或者是達(dá)到了先前預(yù)定的目標(biāo)，可以說系統(tǒng)上線成功了。一個月剛好是一個小的系統(tǒng)周期，在這個時間周期內(nèi)，系統(tǒng)運行的順不順暢，基本上都能反映出來，如果這一個月都不能挺過去，那就說明系統(tǒng)在運行過程中存在較多的問題。因為一個系統(tǒng)有幾十個模塊，涉及到每個部門，大家應(yīng)用的情況各有差異，這個時期也是趁實施顧問還在工廠的時候，集中解決問題的大好時機。根據(jù)實際情況的不同，有些大型的ERP項目是邊實施邊驗收，一步一步的向前推進(jìn)。但中小型的ERP項目最好是成功切換后，運行一個月時間，再來驗收。
在ERP系統(tǒng)實施過程中和在初次切換的那段時間，需要對系統(tǒng)進(jìn)行二次開發(fā)，以滿足實際業(yè)務(wù)流程的需要，二次開發(fā)的內(nèi)容也應(yīng)該納入驗收的范圍，因為二次開發(fā)時間的不確定性，也可能是邊應(yīng)用邊開發(fā)，所以，ERP系統(tǒng)驗收可以分開進(jìn)行，先對原始系統(tǒng)的應(yīng)用情況進(jìn)行驗收，最后再對二次開發(fā)后的輔助系統(tǒng)和一些報表進(jìn)行驗收。
ERP項目驗收的主要內(nèi)容應(yīng)該是由系統(tǒng)中不同模塊決定的，包括系統(tǒng)運行情況、業(yè)務(wù)處理情況、各種單據(jù)及報表出具情況，主要涉及到財務(wù)模塊、銷售管理模塊、庫存管理模塊、采購模塊、生產(chǎn)計劃模塊、工程BOM等，在驗收過程中，可以以部門為單位來進(jìn)行，便于集中精力來處理主要問題。在庫存管理方面，重點是物料收發(fā)的流程是否合理，物料收發(fā)的效率是否有所提高，各種單據(jù)是否按照要求及時處理完，還有就是在這種操作模式下，所有庫存物料數(shù)據(jù)的質(zhì)量情況，包括物料收發(fā)的準(zhǔn)確率達(dá)到了多少，賬物相符率提高了多少，庫位相符率是多少，庫存積壓物料是否有所降低，呆滯物料是否有所減少等，這里面的一些具體數(shù)據(jù)可以去倉庫現(xiàn)場抽查獲得。在工程BOM方面，主要是BOM結(jié)構(gòu)的合理性和準(zhǔn)確性，以及BOM導(dǎo)入到系統(tǒng)中的及時性，因為BOM是MR