隨著市場競爭越來越激烈，建筑施工企業(yè)已逐漸從上世紀90年代整個行業(yè)高利潤的蜜糖罐里被趕了出來。
技術優(yōu)勢越來越容易被復制和超越，成本和價格越來越趨于透明化，國家對房地產開發(fā)項目日益加強的宏觀調控，無一不讓施工企業(yè)靜下心來思考：今后的利潤空間在哪里？如何保證并增加利潤空間？
做好成本管理也許是一條出路。
很多人把成本管理狹義地理解為“成本控制”，盡一切可能降低或縮小成本，擴大利潤空間。而項目管理的資深專家們則認為，真正的成本是不能減少的。所謂的成本控制實際上是費用控制，對于“成本”來說，只能是做好管理，按預定的計劃走，不超預算，而過分的節(jié)省成本并非好事。
專家的看法固然有其學術性的一面，但卻也深指現實中某些拿成本控制為幌子，實則奉行偷工減料、以次充好等惡劣手段的現象。
其實，在整個建設管理的鏈條上，成本管理不僅僅是施工企業(yè)的事，對于房地產開發(fā)商以及國有投資項目業(yè)主也同樣重要。
中鐵建設集團有限公司總經濟師于久龍認為，對于施工企業(yè)來說，開源節(jié)流仍是關鍵。杜絕各類風險源是節(jié)流的一個重要手段，而充分利用“索賠武器”和激勵制度，是開源的良策。
相比國有投資項目的業(yè)主，一些民營房地產開發(fā)企業(yè)在成本管理上做到了極致。珠江地產、當代集團以及浙江廣廈等公司利用資源整合，通過集體采購設備、優(yōu)化設計等手段，節(jié)約了大量材料成本，優(yōu)化了工程造價，最大化地實現了企業(yè)利潤，并且正往贏者通吃的階段邁進。所以有人說，誰掌握了成本控制的主動權，誰就將稱霸這個市場，而珠江地產等民營企業(yè)在這方面無疑做得最好。
而在國有投資的大型公共項目中，成本管理成為難中之難，我國特有的體制問題使得多數項目在沒有做好充分的研究和設計之時就倉促上馬，所以不可能做好“范圍管理”，于是出現大量超預算的項目。再加上我國的多數工程特別是由設計院設計的公共工程存在大量“設計浪費”，而國家對“設計浪費”尚沒有法律制裁的依據，所以也給工程成本帶來了很大損失。
開工前做好所有的設計研究工作，盡量避免大面積的“范圍變更”，嚴格控制“設計浪費”，動態(tài)地控制整個工程的成本管理，是做好大型建設項目成本管理的核心環(huán)節(jié)。
成本管理是項目管理中一個重要的組成部分。隨著科技尤其是IT業(yè)的不斷發(fā)展，各種項目管理、成本管理軟件呈爆炸式涌現。對于這個先進的“高科技”，我國大部分尚處于原始管理水平的建筑企業(yè)都嗤之以鼻，認為它并沒有多大用處，且易出錯麻煩，不如人算手算來得可靠?；蛟S目前我國的項目管理軟件本身的實用性和易用性尚有待提高，然而社會總是要向前發(fā)展，電腦總是要取代手工。企業(yè)要想提高其市場競爭力，從根本上改善其管理能力和水平，采用信息化管理系統(tǒng)無疑是最便捷的渠道。只是這一切要依賴企業(yè)自身的消化吸收水平以及項目管理軟件的完善程度。
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