斯坦迪集團（Standish Group）是一家從事調(diào)研的公司，它每年都會對在美國進行的IT項目做出評估報告。該公司2004年度的報告表明，所有的項目中，被認為成功的項目僅占29%，其余的絕大多數(shù)要么是預算超支，要么是項目延期。項目的超支率平均為原預算的56%，而平均延期時間更是達到了預定工期的84%。
據(jù)了解，在其它地方情況也好不到哪兒去。在倫敦，新溫布利大球場逾期兩個月才正式竣工，預算超支4,500萬英鎊。還有為倫敦至格拉斯哥的高速火車而建造的西海岸大靜脈（West Coast Mainline），整個工程預算為21億英鎊，結(jié)果最后總耗資超過了130億英鎊。不僅如此，工期還延遲了三年，并且在速度和技術(shù)上也與原計劃有一定差距。
近年來，各工業(yè)、商業(yè)及政府機構(gòu)為了實現(xiàn)預期的目標，越來越注重項目管理。各類國際性的項目管理協(xié)會的成員數(shù)量成指數(shù)增長；項目管理的碩士培訓計劃到處涌現(xiàn)；微軟公司則宣稱，它的項目管理軟件的全球用戶數(shù)量已超過500萬。然而，盡管項目管理日趨成熟，但項目的成功率并沒有顯著的提高。保證項目成功——即在預算內(nèi)按時完成項目并讓客戶滿意——似乎仍然是難上加難。所有這些失敗的原因都在于，每個項目——尤其是規(guī)模龐大的項目，本身就是一件極具風險的事。如何應對這些風險，便成了項目能否成功的關(guān)鍵所在。
要將項目中的所有風險徹底消除是不可能的，但是我們可以努力降低這些風險發(fā)生的可能性，或者減弱它們帶來的影響。項目風險管理的目標，就是確定主要的風險，估計它們的嚴重程度并對它們進行管理。
第一步，識別風險。這是項目中每個參與者的責任，無論他是高層管理者、工作小組成員，還是客戶代表或股東。經(jīng)過識別風險這一步后，即便以后有風險發(fā)生，也不會讓人覺得驚訝了，這樣處理起來就會更加迅速有效。識別風險的有效手段包括：召開集思廣益的會議、檢查行業(yè)清單和以往工程的后續(xù)報告，以及對項目計劃中所有的設想進行仔細分析。在這之后，便可得出一份包含所有已確定風險并加以細致描述的記錄單。
在風險評估階段，可根據(jù)風險的發(fā)生機率以及發(fā)生后可能產(chǎn)生的影響大小，對已識別的風險進行分級。在大多數(shù)項目中，風險數(shù)不勝數(shù)，因此不可能在所有風險上都投入同樣的精力。風險評估的目的就是為了分清風險的輕重緩急。圖1通過一個叫做概率-影響的矩陣框架，將風險分為極度、高、中、低四級，以便為將來如何分配精力提供準則。例如，A風險應被視為極高的風險，B屬于較高的風險，而C則是低風險。如此一來，記錄單里的風險便有了優(yōu)先等級之分。這樣的風險評估應在項目風險的三個主要方面進行：規(guī)模（質(zhì)量）、時間及資源（預算）。
風險管理階段的任務，是預防或減輕風險。這就包括應急計劃、風險規(guī)避方法、風險緩解措施以及風險轉(zhuǎn)移和風險承受等。
應急計劃并不直接解決風險，而是為可能發(fā)生的風險提供即時的處理計劃。這是項非常有效的工作，經(jīng)驗告訴我們，亡羊補牢的成本，是思患預防的十倍。
風險規(guī)避，指的是選擇一條不同的途徑以達到減輕風險的目的。風險緩解措施可以降低風險發(fā)生的機率，或者減小風險發(fā)生后帶來的影響。前者的一個例子是“模型塑造法”（Prototyping），即通過構(gòu)建一個成比例縮小的項目模型，來確定主要的風險；而后者的一個例子則是備用系統(tǒng)，它可在主系統(tǒng)出現(xiàn)故障或無法運行的時候啟動。
例如，美國科羅拉多州的丹佛在修建新機場時，技術(shù)問題使得整個工期一延再延，最后整整延長了16個月，總共超支20億美元，幾乎讓整個城市破產(chǎn)。造成延期的主要原因是行李處理系統(tǒng)出現(xiàn)了故障。而一個只需花費1,000萬美元的備用系統(tǒng)，就可防止這些情況發(fā)生。不幸的是